摘要： 當(dāng)今世界，企業(yè)要生存，優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量至關(guān)重要。在一線生產(chǎn)管理中，如何運(yùn)用好“異常管理”，將幫助企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量上發(fā)揮著重要作用。其中，如何成功地啟動(dòng)活動(dòng)，如何引導(dǎo)全員積極來參與，將是“異常管理”活動(dòng)成功與否的關(guān)鍵。在活動(dòng)不同階段，管理者使用不同的管理方法來推動(dòng)整個(gè)活動(dòng)自主地朝前發(fā)展，使活動(dòng)真正具有 “生命力”。

當(dāng)今的世界，是開放的世界，發(fā)展浪潮波濤洶涌，創(chuàng)業(yè)意識(shí)勢不可擋，一個(gè)企業(yè)要在競爭中乘風(fēng)破浪，立于不敗之地，靠的是什么呢？靠的是――優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量。如果說水是生命之源，那么質(zhì)量又何嘗不是企業(yè)的生命呢？只有打造一流的質(zhì)量，才能生產(chǎn)一流的產(chǎn)品，否則談品牌、發(fā)展、競爭都是空話。

如何才能打造一流的產(chǎn)品質(zhì)量？除了要有良好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，符合要求的材料，高質(zhì)量的設(shè)備保證外，現(xiàn)場管理也同樣重要。生產(chǎn)現(xiàn)場每天都會(huì)發(fā)生很多變化，對(duì)于作業(yè)者來講，如何敏銳地察覺一些可疑現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)異常，進(jìn)而消除那些潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這些都有助于我們持續(xù)地制造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

何為異常? 簡而言之, 就是“與正常不一樣”、“與普通狀態(tài)不一樣”。 著名的海因里希法則給我們呈現(xiàn)了以下概念.

在1件重大的事故背后必有29件“輕度”事故，還有300件潛在的隱患。若我們能將300件潛在隱患消滅在萌芽狀態(tài)的話，就可以將29件輕度事故甚至重大事故的發(fā)生防患于未然。　　

這個(gè)海因里希法則是通過分析工傷事故的發(fā)生概率而得到的法則，同樣也適用于品質(zhì)問題的發(fā)生概率。小問題不做任何措施并置之不管的話，早晚會(huì)發(fā)展成大問題，有時(shí)甚至?xí)?dǎo)致發(fā)生無可挽救的重大事故。相反的，若能將300件“潛在隱患”――問題的芽迅速摘除，消滅在萌芽狀態(tài)的話，就可以將29件輕度事故或重大事故的發(fā)生防患與未然。也就是說，現(xiàn)場作業(yè)的每個(gè)人，覺得有疑問時(shí)，覺得怪怪的有點(diǎn)放心不下時(shí)，應(yīng)迅速將這種現(xiàn)場狀況匯報(bào)給上級(jí)，以便做出及時(shí)的反應(yīng)。一般情況下，潛在的隱患往往伴隨著一些異?，F(xiàn)象的發(fā)生，透過現(xiàn)象看本質(zhì)（潛在的隱患），靈活運(yùn)用生產(chǎn)現(xiàn)場的異常情報(bào)對(duì)于維持產(chǎn)品的品質(zhì)是非常重要的。

想象小孩子是如何判斷危險(xiǎn)事物和非危險(xiǎn)事物的呢？如果他們用手觸摸水壺感覺到燙的話，那他們以后就不會(huì)再碰了。若他們手被門夾到手指感覺到疼的話，那他們以后就會(huì)變得小心了。那么試著把這樣的說法換到制造現(xiàn)場。把手伸入焊錫槽內(nèi)受到嚴(yán)重的燙傷后才變得小心嗎？被機(jī)床夾到手指并受了重傷才變得小心嗎？制造現(xiàn)場里潛藏著極大的危險(xiǎn)那是家庭里所沒有的，若是要體驗(yàn)過痛苦后才學(xué)會(huì)的話，那可是會(huì)嚴(yán)重到無法挽回的地步。 這并非只和災(zāi)害有關(guān)，對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)也是如此。因?yàn)槟愕氖韬?，有可能?dǎo)致消費(fèi)者置身險(xiǎn)境，或?qū)窘?jīng)營造成嚴(yán)重影響。所以我們要提高我們“察覺”的敏感度，及時(shí)察覺周圍的那些異常情況，當(dāng)“問題的芽”還很小時(shí)就將它摘除，即將問題消滅于萌芽狀態(tài).

工作現(xiàn)場的異常情況可包括：作業(yè)或過程中發(fā)現(xiàn)與平常不一樣的狀況（原因異常） 和發(fā)現(xiàn)與平常不一樣的缺陷（結(jié)果異常）,具體可以從5M1E各方面來發(fā)現(xiàn), 人員(Man)、設(shè)備(Machine)、材料(Material)、方法（Method）、測量（Measurement）和環(huán)境（Environment）.

人員：與平時(shí)不一樣的作業(yè)效率，存在不平、不滿或負(fù)擔(dān)。

設(shè)備：設(shè)備故障發(fā)生率與平時(shí)不一樣（好的或壞的），設(shè)備工作狀態(tài)與平時(shí)不一樣（異音，振動(dòng)，脫落，溫度，異味，磨損等）。

材料：與平時(shí)不一樣的視覺（顏色，光澤，缺口，傷痕，生銹，污染等），與平時(shí)不一樣的觸覺（滑溜，粘度，堅(jiān)硬度，冷熱度，輕重度等），還有與平時(shí)不一樣的波動(dòng)度、包裝容器、有效期限以及其良品率等等。

方法：以口頭指示或隨意變更作業(yè)程序。

環(huán)境：塵埃比平時(shí)多，數(shù)據(jù)有異常（接近上下限，與平時(shí)不一樣的傾向）、漏掉或錯(cuò)誤。

在這些異常情況中，有的是由于意外而發(fā)生的，而有的則是由于不小心所造成的。在每天的作業(yè)過程中，由于逐漸養(yǎng)成了固定的習(xí)慣，所以思維容易僵化。這不但會(huì)引起瑕疵品的出現(xiàn)，還有可能引起破損、造成人身事故等后果。所以，為了保護(hù)好自己，我們應(yīng)該把一些絕對(duì)不可能做的事情羅列出來進(jìn)行總結(jié)。具體方法可以如下：

找出作業(yè)過程中的要點(diǎn)

通過圖表具體表示出來，以便于理解和記憶

使用的語言簡明扼要

說明作業(yè)內(nèi)容與發(fā)生異常情況的因果關(guān)系

異常管理可以通過以下幾步來進(jìn)行：

第一步，異常情況的發(fā)現(xiàn)。

第二步，與引起異常情況的相關(guān)人員聯(lián)絡(luò)、報(bào)告。

第三步，異常情況的確認(rèn)。

第四步，異常情況的處理，包括應(yīng)急處理和恒久處理。

第五步，異常情況對(duì)策的確認(rèn)并保持效果追蹤。

如何來正常開展這些活動(dòng)？縱觀全球優(yōu)秀企業(yè)，在推諸如5S，精益等活動(dòng)過程中，他們已經(jīng)不再是推行幾個(gè)快速改善的項(xiàng)目，也不僅僅是停留在某個(gè)事業(yè)分部或生產(chǎn)線的樣板工程，或者說這些理念已經(jīng)不再只是管理層的理念，而是深深地根植于全體員工的日常思維及行為中的企業(yè)基因了。同樣，在推行異常管理活動(dòng)時(shí)，也應(yīng)該從表淺的意識(shí)層面進(jìn)入到企業(yè)的潛意識(shí)層面，企業(yè)各層級(jí)包括高管到一線作業(yè)員，每天都要有敏感的“察覺”意識(shí)，不用再去刻意地尋找異常，而是當(dāng)異?，F(xiàn)象發(fā)生時(shí)，能第一時(shí)間感覺到并匯報(bào)出來或直接改善之。 企業(yè)的核心競爭力永遠(yuǎn)在于組成每個(gè)生產(chǎn)單位的各級(jí)人員身上。試想，即使管理者明白異常的重要性，了解異常管理的步驟，如果員工沒有主動(dòng)地參與，那整個(gè)活動(dòng)能成功嗎？恐怕更多的只是出現(xiàn)在會(huì)議上，報(bào)告上，內(nèi)刊上和標(biāo)語上吧。

全員參與的藍(lán)圖很容易描繪，但其背后需要建立的企業(yè)文化及價(jià)值觀轉(zhuǎn)變，卻是艱苦的，或者說是漫長的。實(shí)現(xiàn)全員參與的過程, 其實(shí)是一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)不斷更新自我觀念, 不斷挑戰(zhàn)自我的過程, 既需要技巧, 更需要的是決心和毅力. 管理層要去了解員工為什么會(huì)參與異常管理的活動(dòng)中來? 他們會(huì)不會(huì)主動(dòng)參與到異常管理的活動(dòng)中來? 對(duì)于一線作業(yè)員工的認(rèn)定, 目前企業(yè)大部分管理者和員工自己都會(huì)不約而同的認(rèn)為：員工就是拿錢干活, 執(zhí)行管理者的指派, 完成日常工作。而在一些管理比較好的企業(yè), 員工會(huì)被認(rèn)為是創(chuàng)造價(jià)值的源泉, 員工越能被很好地調(diào)動(dòng)起來, 企業(yè)就越能最大化的為顧客創(chuàng)造價(jià)值, 產(chǎn)品的質(zhì)量也越能保障。在這樣的企業(yè)里, 員工被尊重, 有高度的歸屬感, 員工不但貢獻(xiàn)自己的體力, 也隨時(shí)貢獻(xiàn)自己的智慧。當(dāng)然, 在經(jīng)濟(jì)層面滿足員工的要求, 確實(shí)對(duì)提高員工的參與度很重要；但最關(guān)鍵的是, 我們要令員工在精神層面上感到滿足, 這才是企業(yè)員工管理和實(shí)施全員參與活動(dòng)的難點(diǎn)所在, 也是最具挑戰(zhàn)和回報(bào)的。因?yàn)殡y做到, 所以一旦做到, 競爭對(duì)手是難以模仿和超越的。

從諸多企業(yè)的實(shí)踐中, 我們也總結(jié)了一些員工愿意主動(dòng)參與這些改進(jìn)活動(dòng)中來的原因:

1)公司或上司關(guān)注我個(gè)人的成長, 提供機(jī)會(huì)讓我學(xué)習(xí)掌握更多的能力.

2)企業(yè)需要我們參與日常工作范圍的決策.

3)我有權(quán)限解決自己工作崗位的問題, 上司也要求我主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題, 我不會(huì)因?yàn)檫@些問題的暴露而受到懲罰.

4)如果我為公司避免了質(zhì)量事故做出了貢獻(xiàn), 我會(huì)得到公開的表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì).

5)如果我參與了, 做得不好, 上司不會(huì)責(zé)備我, 他會(huì)幫助我分析怎么提高, 這樣雖然做錯(cuò)了, 但我能學(xué)到東西.

6)如果我參與了, 做得好, 上司馬上會(huì)發(fā)現(xiàn), 不用等我去匯報(bào),他也不會(huì)搶我的功勞, 會(huì)及時(shí)給我肯定.

7)如果我不知道怎么參與, 上司會(huì)耐心地幫助我, 指導(dǎo)我, 啟發(fā)我, 甚至幫我出主意或把他的好想法貢獻(xiàn)給我.

8)希望上司能平等的對(duì)待每個(gè)人, 不要偏袒自己的關(guān)系戶或親信.

9)希望上司能夠尊重我, 不挖苦諷刺, 不罵人, 不當(dāng)眾給我難堪.

10)希望和同事之間關(guān)系和睦, 大家能互相幫助.

從上述原因可以看出, 在整個(gè)活動(dòng)中, 企業(yè)管理者(也就是員工的上司)起著非常重要的作用. 他們要?jiǎng)?chuàng)造適合全員參與的氛圍和條件, 幫助員工從“要我做”轉(zhuǎn)化到“我要做”的狀態(tài)， 增強(qiáng)員工的融入感與責(zé)任感， 真正實(shí)現(xiàn)員工是企業(yè)主人的全員參與經(jīng)營改善的優(yōu)勢。

要提高員工的參與度，企業(yè)首先必須轉(zhuǎn)變管理者的觀念，令他們把對(duì)管理技術(shù)轉(zhuǎn)換到對(duì)人的重視上；其次要逐步建立全員參與，員工與企業(yè)共同成長的機(jī)制。建立全員參與的機(jī)制主要目的是創(chuàng)造條件，逐步提高員工參與度。以制度和體系保障異?；顒?dòng)在企業(yè)各級(jí)組織中展開并推廣。

在活動(dòng)初期，由于員工缺乏對(duì)整個(gè)活動(dòng)的概念，這時(shí)管理者的角色是活動(dòng)負(fù)責(zé)人和推動(dòng)者，他們一般會(huì)成立一個(gè)活動(dòng)小組和選取小組委員。在這期間，這些小組委員更多地是幫助管理者負(fù)責(zé)培訓(xùn)推廣，建立宣傳欄，向員工解疑答惑，收集員工信息并反饋。待每個(gè)員工都了解了異常的概念，分類和活動(dòng)方法后，活動(dòng)才可以正式啟動(dòng)。一開始活動(dòng)委員會(huì)會(huì)收到各班次或小組遞交上來的各類異常現(xiàn)象的信息，在對(duì)這些信息進(jìn)行分類匯總的同時(shí)，將它們遞交給相關(guān)部門進(jìn)行分析并予以解決。期間，委員會(huì)也許會(huì)收到一些不符合規(guī)定的異常發(fā)現(xiàn)，最突出的就是異常現(xiàn)象與不合格現(xiàn)象的混淆（異?，F(xiàn)象本身可能是合格的，但反映出一種異常的趨勢或與平時(shí)不一樣的狀態(tài)），但這時(shí)為了更多地鼓勵(lì)員工參與活動(dòng)積極性，這些建議都會(huì)被視之為有效建議?；顒?dòng)開展一段時(shí)間后，委員會(huì)要及時(shí)對(duì)活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)，表揚(yáng)好的異常案例、個(gè)人和小組。

等到了活動(dòng)第二階段，隨著異?，F(xiàn)象（或不合格現(xiàn)象）的不斷發(fā)現(xiàn)，越來越多的糾正措施等著相關(guān)部門來實(shí)施。這時(shí)新的矛盾也就隨之產(chǎn)生，同樣的問題由于沒及時(shí)糾正被重復(fù)提出。這不但增加了委員會(huì)無謂的工作量，也浪費(fèi)了員工的時(shí)間。于是第二步方案也就馬上跟進(jìn)，員工除了發(fā)現(xiàn)異常現(xiàn)象外，更值得鼓勵(lì)的是自己提出原因分析和解決方案, 并在自己力所能及的范圍內(nèi)進(jìn)行糾正。相應(yīng)的我們也會(huì)給予那些提出方案并進(jìn)行糾正的員工更高的活動(dòng)分值。這時(shí)管理者的角色更多的是聆聽者和改革者，他們要會(huì)聆聽別人的意見，懂得變革，使得活動(dòng)更貼近自己的企業(yè)文化。

到了第三階段，活動(dòng)已經(jīng)初具規(guī)模。雖然這時(shí)提出的異常點(diǎn)已經(jīng)沒有以前那么多了，但一些異?，F(xiàn)象的質(zhì)量卻較以前有很大的提高。一些之前疏忽的地方都被細(xì)心的員工給一一挑了出來，一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)也隨著這些異常現(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)被一一消除了。這時(shí)新一輪的培訓(xùn)活動(dòng)又開始了，將之前一些混淆的概念重新予以澄清，邀請(qǐng)活動(dòng)中表現(xiàn)好的員工分享他們的經(jīng)驗(yàn)，并將一些好的案例做成培訓(xùn)教材，供新員工培訓(xùn)所用。這時(shí)的管理者要做好的是傳道解惑，分享經(jīng)驗(yàn)。

活動(dòng)到了這時(shí)，是否表明活動(dòng)已經(jīng)成功？管理者可以抽身了呢？答案是No。 到目前為止，整個(gè)活動(dòng)還是一種由上至下的活動(dòng)形式，員工只是被動(dòng)的接受并參與進(jìn)來。隨著時(shí)間的慢慢流逝，整個(gè)活動(dòng)會(huì)逐漸失去新意、缺乏創(chuàng)意而慢慢變成了“雞肋”。只有當(dāng)一線作業(yè)員真正成為了這個(gè)活動(dòng)的一份子時(shí)，它才會(huì)具有生命力。這時(shí)管理者要做好“伯樂”的角色，挑選那些熱心于該活動(dòng)并具備一定能力的員工進(jìn)入小組成員，甚至挑選其中一名作為整個(gè)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人。這時(shí)候管理者才可以真正退居二線，他們只要在旁給予指導(dǎo)或幫助，并給予小組百分之百的支持?；顒?dòng)小組本身已經(jīng)具有生命力，他們可以自由討論下一步的活動(dòng)計(jì)劃及獎(jiǎng)勵(lì)方案，活動(dòng)也能健康地開展并延續(xù)下去。（也許在這活動(dòng)中你還會(huì)發(fā)現(xiàn)一些意想不到的人才。）

如何化被動(dòng)為主動(dòng)，是整個(gè)活動(dòng)成功與否的關(guān)鍵。是由上而下（Top Down）,還是由下而上（Bottom Up）, 是擺在管理者面前的兩條道路。我們不能說哪種方法更有效，只能說合適的時(shí)間用合適的方法。也只有用對(duì)了方法，成功的大門才能更早地向你敞開。

縱觀活動(dòng)整個(gè)過程，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新貫穿著整個(gè)活動(dòng)。我們要學(xué)習(xí)，要借鑒那些好的經(jīng)驗(yàn)和技巧，但同時(shí)也要不斷地尋找適合自己的方法，創(chuàng)造新的價(jià)值。模仿也許能幫助你快速地啟動(dòng)，但更具有意義的是如何去深層次地改變?nèi)说乃季S、改變?nèi)说男袨?、改變工作?xí)慣，去創(chuàng)造適合企業(yè)自己的文化。

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　　作者簡介：王剛，東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA在讀。就職單位：愛普科斯科技（無錫）有限公司。

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