績效管理一直是中國企業(yè)管理中的“雞肋”，老板棄之不忍，員工食之無味。有些企業(yè)通過學習掌握了整套目標體系建立和績效考核的方法，但一旦實施起來，就會碰到很多的阻力，最后陷入進退兩難的地步。

《績效100工程》課程分為目標管理、績效管理和行動管理3個階段，對于企業(yè)來說，課程旨在建立以績效為驅動的經營管理模式。對于個人來說，課程倡導企業(yè)員工“用100%行動，做100%結果”。如何真正將績效管理的原理、方法和工具落實到企業(yè)經營管理實踐中呢？筆者認為績效管理在企業(yè)落地中要抓住下面所述的6大關鍵。

在上一期已經為大家分享績效管理落地3個關鍵，它們分別是：

關鍵一：績效管理落地的核心：在觀念，不在技術

關鍵二：績效管理落地的目標：在創(chuàng)造客戶價值，不在內部變革

關鍵三：績效管理落地的桎梏：在人的內心，不在外部壓力

回顧：績效管理落地的6大關鍵（上）

接下來，我們繼續(xù)與大家探討績效管理落地的另外3個關鍵：

在危機處理中重建目標

J公司是生產機電設備的工業(yè)企業(yè)，月產能設計為21臺。今年的訂單多，每月要貨數(shù)量達30臺，供不應求。一般地，同行批量交期是60天，而J公司的批量交期長達90天。

客戶不僅關注價格和質量，而且也十分關注交期，如果交期不能縮短，市場份額也很難保住，客戶也可能將訂單轉投競爭對手的懷抱。

為了提升產量，縮短交期，J公司決定擴大生產隊伍，可是人員招聘不很理想，人員遲遲不到位。眼睜睜看著到手的山芋卻燙了手，J公司如何才能突破經營的瓶頸呢？

如果用過去的方法執(zhí)行新的任務顯然只能得到過去的結果，因此必須重新樹立目標。企業(yè)目標是什么？答案只有一個，其影響公司生存與發(fā)展的工作領域都應該設定目標。如果某一個工作領域沒有確定目標，那么此項工作必將忽視。

首先我們要解決找人難的問題。如果責成人力資源部門在規(guī)定時間內制定出一套有吸引力的計件工資制，那么就會吸引社會上的相應人才。

如果為設備維護部門設定裝備技術改良的目標，那么就有可能擴大產能。如果，把員工技能培訓方面的目標管理落實到培訓部門的肩上，那么人均產能就會提升。因此不是方法決定目標，而是目標確定方法。

上司與下屬績效并舉

K化工有限公司是一家專業(yè)從事石腦油深加工的生產型實體企業(yè)，公司推行目標管理與績效考核，對中基層人員實行月度考核，對高層人員實施年度評估。員工普遍認為，既然公司實施月度考核，為什么高層又能脫離考核體制之外？有些高層認為，目標都分解到中層人員肩上，中基層任務完成了，高層的目標也就自然達成了。

后來K公司意識這是一種錯誤的認知。他們采用了“績效100工程”課程中的“對等法則”來糾正這一錯誤。如果高層管理者沒有為中基層掃除執(zhí)行任務的障礙，那么中基層就無法完成他們交代的任務，因為大部分資源分配的權限在高層人員的手中。高層人員與中基層人員在目標達成中的責任是對等的，必須共同承擔100%的責任。

其實，實施“對等法則”有一個關鍵點是，上司要把為下屬掃除障礙的任務納入自己的工作計劃，并且接受下屬的績效考核，下屬的期望值就是考核上司的目標值。這樣，K公司就能設計真正意義上的高管月度績效考核方案了。

L公司是生產健身器材的一家企業(yè)，在推行績效管理的過程中，大部分管理者覺得績效考核沒有作用，太繁瑣，怕影響他們正常工作。

有一段時間，經銷商退換貨比往常頻繁，個別品類出現(xiàn)庫存積壓，此現(xiàn)象引起了公司高度重視。經過調查分析，發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在委托外協(xié)廠加工的零部件上。原來，由于產品銷售勢頭好，外協(xié)件的驗收并沒有像以往那樣嚴格，不合格產品就流入制造環(huán)節(jié)，造成產品性能不穩(wěn)定。

經公司評估，管理上的這個漏洞帶來120萬的直接損失，也可以稱之為“失敗成本”。失敗成本就像剪刀口，要想縮小失敗成本，那么就得從剪刀的兩個把手用力。一是投資預防成本，拿出一筆資金對于績效好的員工進行獎勵；二是建立監(jiān)督體系，設計績效管理方案，用目標管理與績效考核的方式將責任落實到相關人員身上。

L公司設計了一項指標“外協(xié)件驗收一次合格率”，第一個批次的目標是85%，接下來第二批次、第三批次、第四批次的合格率目標分別是90%、93%和95%，用循序漸進的方式改善這項績效目標。在采購作業(yè)流程上，這項考核指標分別對三個崗位的工作有影響：質量部質量工程師、倉儲部進料檢測員和采購部采購經理，因此這三個崗位都要對這一指標負責。

由于把這三個崗位的考核結果鏈接績效獎金，三個人協(xié)同作戰(zhàn)，連續(xù)四個月同時取得好的績效，因此當初反對績效考核的其他人員逐漸改變了態(tài)度。

M公司是一家為醫(yī)院提供手術室凈化工程服務的企業(yè)，依靠投標而獲得業(yè)務。有一次，M公司向老客戶提交技術方案時遭遇到客戶重大投訴，客戶對于技術方案的提交進度和方案的質量都不滿意。好不容易建立起來的客情關系受到嚴重的考驗，營銷負責人的市場份額和老客戶的續(xù)約率兩項指標的考核自然就不如人意。

但是M公司的高管很快意識到，績效不是考核出來的，而是趕出來的。雖然說，這次投標遭遇流標是概率事件，但他們很快從“績效100工程”學習中掌握一種名為“八方管控”的工具，成功杜絕了此類事情的發(fā)生。

M公司將每個技術方案的責任人鎖定為一名執(zhí)行經理，對于中標的結果負責，并且明確了其他協(xié)助者的分工。在方案的擬定、預算的維護和技術方案的制定方面都做了時間節(jié)點要求，并且有專人對于全局的規(guī)劃、進度督導和決策風險負責。因此，M公司在項目投標中對于“執(zhí)行、協(xié)助、擬定、維護、評估、規(guī)劃、督導和決策”八個方面都進行了有效的管控，從而在業(yè)務開拓方面取得了好的績效。M公司營銷中心一位高管在一次學習效果分享會上說，該公司自從推行“八方管控”后，第一季度的業(yè)績比上年同比增長80%以上。

N公司是一家集鋼構工程設計、施工與維護于一體的建設單位，沒有準確的績效數(shù)據，考核的客觀性不夠，主觀性較強。員工覺得考核的結果缺乏公平與公正，公司也沒有真正將考核結果鏈接工資發(fā)放。長期以來，目標管理與績效考核就流于形式了。

對于N公司而言，推行績效管理最大的障礙就是績效數(shù)據的收集。如何將績效數(shù)據收集變成例行的工作呢？N公司推行了一項變革：數(shù)據化管理，并為此展開了五項工作。一、加強IT規(guī)劃，從ERP和CRM信息化建設中落實數(shù)據分析和挖掘工作。二、明確各部門對公司關鍵績效指標完成值的統(tǒng)計職責，并把數(shù)據收集的及時性和準確度列入考核。三、提升每個員工的自我管理水平，推行周計劃和日結果的提報，把計劃報表中的目標值與結果報表中的完成值的量化維度統(tǒng)一起來。四、加強工作日志管理工作，把績效數(shù)據收集與崗位工作日志的填報統(tǒng)一起來。五、對于公司職能部門為員工提供服務方面進行的滿意度考核，轉化為問卷調查，通過統(tǒng)計分析得出績效數(shù)據。

由于上述的五項數(shù)據化管理的推行，N公司不僅在管理文化上表現(xiàn)出精細化管理的特征，績效考核中的分值計算也獲得了強大的數(shù)據支持。

P公司是發(fā)展了近50年的老國企，員工收入由工資+獎金+績效獎金組成，這個結構里的“獎金”是每個月無論員工工作干得好壞都如數(shù)照發(fā)，等于是變相的工資。如何能改變員工收入結構，變?yōu)楣潭üべY+績效工資？管理層面臨的習慣勢力太大，變革很難。

P公司首先用崗位評估系統(tǒng)將公司每個崗位的價值按照職責范圍、工作復雜性和工作的難易度等7項評估維度進行了“要素計點法”評估。根據這種評估的結果，P公司制定了新的職務稱謂系統(tǒng)和新的薪酬職等職級表，讓全員重新競聘上崗，推行月度績效考核，啟動新的薪酬激勵體系。

一種全新的激勵機制終于打破舊的分配體系。

也許，每家企業(yè)在推行績效管理中，會碰到這樣或者那樣的問題，但是也許從上述案例學習中可以找到突破瓶頸的方法。我們不能夠復制績效領先企業(yè)的文化，但卻能從他們共通特征中提煉成功所需的個性因子；我們也不能完全避免改革中的陷阱，但卻能從失敗者的教訓中學會如何在選擇時站在正確的立場！

聲明：文章來自于網絡，作者未知，如涉侵權，請留言或直接聯(lián)系編輯刪除