績(jī)效管理即以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)提高企業(yè)內(nèi)部管理者及員工的績(jī)效意識(shí)，并積極主動(dòng)地參與績(jī)效考核計(jì)劃的制定、評(píng)價(jià)方式的選擇、結(jié)果應(yīng)用情況以及提高績(jī)效目標(biāo)等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、資源利用價(jià)值最大化以及提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

　　一、化工設(shè)備技術(shù)改造項(xiàng)目及績(jī)效管理概述

　　化工設(shè)備技術(shù)改造項(xiàng)目即由國(guó)家相關(guān)主管部門(mén)批準(zhǔn)的技術(shù)改造工程，對(duì)現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行改造和升級(jí)，在獨(dú)立設(shè)計(jì)的前提下實(shí)施技術(shù)改造方案、計(jì)劃及措施等的全部?jī)?nèi)容，是提高生產(chǎn)力的重要形式。同時(shí)技術(shù)改造項(xiàng)目具有單一性與獨(dú)立性，是完整的一個(gè)項(xiàng)目工程，主體技術(shù)及相關(guān)配套改造工程與其他項(xiàng)目不具有關(guān)聯(lián)性。設(shè)備改造在技術(shù)改造中發(fā)揮著關(guān)鍵作用，通過(guò)改進(jìn)設(shè)備性能、優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)等能夠有效提高其運(yùn)行效率，改造方式主要包括引進(jìn)先進(jìn)、科學(xué)的設(shè)備，開(kāi)發(fā)高效率、高產(chǎn)能的新設(shè)備及計(jì)量測(cè)試方法等[1]。

　　績(jī)效即對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織及個(gè)人在一定工作階段產(chǎn)出的效率、效能與投入情況進(jìn)行比較，從而判斷其工作是否對(duì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)效益的提高，績(jī)效管理主要從組織、部門(mén)、個(gè)人三個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃制定、明確指標(biāo)及考核等。

　　二、當(dāng)前化工設(shè)備技術(shù)改造項(xiàng)目績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

　　（一）績(jī)效管理意識(shí)較低

　　一方面，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)績(jī)效管理的重視不足，認(rèn)知存在偏差，認(rèn)為其屬于人力資源管理部門(mén)的工作內(nèi)容，參與性較低，進(jìn)而導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效管理的重視性不足，認(rèn)為其只是形式化的工作，甚至是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)故意找麻煩的手段。另一方面，部分領(lǐng)導(dǎo)、員工將績(jī)效考核與管理的概念混淆，對(duì)績(jī)效管理其他環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)不充分，參與性更低。

　?。ǘ┛?jī)效管理體系片面化、單一化

　　在設(shè)備技術(shù)改造項(xiàng)目中，績(jī)效管理通常作為某一項(xiàng)或某幾項(xiàng)任務(wù)完成情況的考核，未從全面的角度對(duì)員工工作情況及相關(guān)影響因素進(jìn)行分析及制定相應(yīng)指標(biāo)。

　?。ㄈ┛?jī)效管理與考核概念不清晰

　　績(jī)效考核只是績(jī)效管理工作中的環(huán)節(jié)之一，管理還包括制定計(jì)劃、明確指標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)及申訴等，單一將考核作為管理工作內(nèi)容無(wú)法發(fā)揮績(jī)效管理滲透到工作全過(guò)程的重要作用。

　　三、加強(qiáng)化工設(shè)備技術(shù)改造項(xiàng)目績(jī)效管理的幾點(diǎn)建議

　?。ㄒ唬┲贫ㄍ晟?、科學(xué)的績(jī)效計(jì)劃

　　結(jié)合設(shè)備技術(shù)改造項(xiàng)目現(xiàn)行的績(jī)效管理體系，針對(duì)所存在的問(wèn)題進(jìn)行完善，以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，利用SWOT分析法對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）、弱勢(shì)（W）、機(jī)會(huì)（O）、威脅（T）進(jìn)行全面分析，明確項(xiàng)目所有實(shí)現(xiàn)的預(yù)期績(jī)效目標(biāo)，并作為指導(dǎo)技術(shù)人員工作的科學(xué)依據(jù)[2]。同時(shí)，利用平衡計(jì)分卡（BSC）對(duì)技術(shù)改造項(xiàng)目中的重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行確定，包括現(xiàn)有設(shè)備的改進(jìn)、引進(jìn)新設(shè)備、技術(shù)調(diào)整、技術(shù)升級(jí)等，通過(guò)整合關(guān)鍵技術(shù)因素確定項(xiàng)目開(kāi)展的側(cè)重點(diǎn)及難點(diǎn)，以分解績(jī)效指標(biāo)結(jié)合整體計(jì)劃的方式將具體工作職責(zé)細(xì)化，確保各部門(mén)、人員明確自身職責(zé)，以責(zé)任追究制保障項(xiàng)目研究所、質(zhì)保部、質(zhì)檢部等在設(shè)備技術(shù)改造過(guò)程中按照進(jìn)度相互協(xié)調(diào)配合并取得預(yù)期成效，確?？?jī)效計(jì)劃發(fā)揮作用。

　?。ǘ┣袑?shí)落實(shí)績(jī)效考核、明確考核指標(biāo)

　　在化工設(shè)備技術(shù)改造項(xiàng)目中，應(yīng)轉(zhuǎn)變單一注重硬性指標(biāo)的片面性，從多角度對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核并確定指標(biāo)，促使績(jī)效管理更加科學(xué)化、合理化。設(shè)置層次化的績(jī)效考核指標(biāo)，如按照優(yōu)秀、良好、合格及不合格的層次對(duì)部門(mén)、員工工作任務(wù)的完成情況采取百分制進(jìn)行考評(píng)，并按照項(xiàng)目實(shí)施情況劃分考核周期，包括月考、季考、半年考及年終總結(jié)，從員工、部門(mén)、中心及項(xiàng)目整體幾個(gè)層次有針對(duì)性地對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解考核，促使績(jī)效考核切實(shí)落實(shí)。

　?。ㄈ┩晟瓶?jī)效輔導(dǎo)、申訴內(nèi)容

　　績(jī)效輔導(dǎo)在整個(gè)管理過(guò)程中具有持續(xù)性，是落實(shí)績(jī)效計(jì)劃及提高管理效率的基礎(chǔ)與根本目的，對(duì)于設(shè)備技術(shù)改造項(xiàng)目中的諸多細(xì)節(jié)績(jī)效問(wèn)題可以進(jìn)行有責(zé)任溝通與核實(shí)，從而實(shí)現(xiàn)全面、細(xì)致地將績(jī)效管理中的點(diǎn)滴問(wèn)題都涵蓋進(jìn)來(lái)，同時(shí)也是保證各部門(mén)、員工績(jī)效真實(shí)性的重要方式，對(duì)績(jī)效計(jì)劃中的漏洞進(jìn)行補(bǔ)缺[3]。

　　績(jī)效申訴以保障各部門(mén)組織及員工的利益為原則，當(dāng)考核對(duì)象對(duì)考核結(jié)果有異議時(shí)，通過(guò)申訴可以進(jìn)行核實(shí)和重新考評(píng)：

　　1、管理層人員：對(duì)申訴結(jié)果不接受時(shí)直接向總經(jīng)理提出申訴，將實(shí)際情況說(shuō)明，通過(guò)溝通與二次核實(shí)達(dá)成共識(shí)。若仍不能得出統(tǒng)一意見(jiàn)，則由總經(jīng)理組織績(jī)效管理部門(mén)人員共同就申訴問(wèn)題進(jìn)行審議，并以審議決定作為申訴最終結(jié)果。

　　2、部門(mén)員工：?jiǎn)T工個(gè)人存在績(jī)效考核異議提出申訴后，績(jī)效管理工作人員首先與其所在部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行情況調(diào)查及核實(shí)，隨后與員工溝通交流確認(rèn)情況，在意見(jiàn)不一致的情況下有管理人員以書(shū)面形式將處理意見(jiàn)提交給相應(yīng)管理領(lǐng)導(dǎo)。

　　3、績(jī)效管理小組應(yīng)對(duì)現(xiàn)階段的申訴情況進(jìn)行總結(jié)分析，對(duì)申訴內(nèi)容中顯示的績(jī)效考核不真實(shí)、不公平等具體問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查，核實(shí)情況后將處理意見(jiàn)統(tǒng)一向績(jī)效管理部門(mén)提交。

　?。ㄋ模┟魑?jī)效結(jié)果的應(yīng)用

　　績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用直接體現(xiàn)出績(jī)效管理的效果，同時(shí)也能反映出管理體系的有效性。

　　1、調(diào)整薪酬

　　員工薪酬在一定程度上直接反映出其工作能力，以績(jī)效結(jié)果調(diào)整薪酬可以應(yīng)用到年度薪酬及定期工資兩方面，根據(jù)員工績(jī)效成績(jī)采取加薪、減薪及下調(diào)基本工資等措施，確保所有人員各司其職。

　　2、變動(dòng)職位

　　以績(jī)效結(jié)果為員工職位升遷的依據(jù)體現(xiàn)出公平、公正的原則，能夠?yàn)閱T工帶來(lái)更高的收入回報(bào)并肯定其工作成果，激發(fā)員工的上進(jìn)心與工作激情[4]。其一，針對(duì)個(gè)別技術(shù)人員的優(yōu)勢(shì)結(jié)合其績(jī)效結(jié)果采取積極發(fā)揮其專(zhuān)長(zhǎng)的原則調(diào)整其工作重心；其二，對(duì)于員工績(jī)效結(jié)果不理想的情況通過(guò)全面分析其工作能力，采取調(diào)整崗位的方式激發(fā)其長(zhǎng)項(xiàng)得以發(fā)揮；其三，針對(duì)個(gè)別績(jī)效結(jié)果較差的員工采取降職減薪的措施，嚴(yán)重情況下采取免除職務(wù)。

　　3、分配培訓(xùn)機(jī)會(huì)

　　培訓(xùn)機(jī)會(huì)是提高技術(shù)人員知識(shí)水平、技術(shù)能力及其自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的重要途徑，將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用在分配培訓(xùn)機(jī)會(huì)上有助于提高員工的積極性。其一，通過(guò)分析績(jī)效結(jié)果對(duì)技術(shù)改造項(xiàng)目的人力資源分配情況進(jìn)行了解，包括技術(shù)人員的專(zhuān)長(zhǎng)、性格、缺失等，從而選擇有效的培訓(xùn)進(jìn)一步提高員工綜合素質(zhì)；其二，針對(duì)績(jī)效結(jié)果優(yōu)秀的技術(shù)人員提供專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為其創(chuàng)造更高層次、更廣闊的發(fā)展空間，促使其成為該領(lǐng)域的帶頭人。