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作 者：李蕊蕊 總包之聲創(chuàng)作人

來 源：總包之聲  公眾號

隨著工程總承包模式的大力推廣，越來越多的設計院認識到轉型的必要性，很多設計院通過加強頂層設計、改變傳統(tǒng)經營模式等手段著手研究工程總承包業(yè)務，以求在本次建筑業(yè)改革發(fā)展的大潮中能夠華麗轉身。

設計院為了發(fā)揮設計的龍頭優(yōu)勢、有效防范EPC風險，通常會通過成立EPC管理中心、EPC事業(yè)部等方式，組建自己的EPC管理團隊，團隊具有工程總承包項目的投標、合約、法務、設計、造價管理等能力，EPC管理中心或事業(yè)部通常在組織架構上與生產院所平級。

但很多設計院的EPC管理團隊在成立初期，因經驗不足搞得自己夾在設計師和施工單位中間“里外不是人”，今天我們虛擬一個EPC項目，通過本項目造價管理，談一下個人對EPC管理團隊定位的理解。

設計院A與施工單位B以設計單位牽頭的聯(lián)合體模式中標政府投資的甲工程總承包（EPC）項目，中標價10000萬元，項目工期360日歷天；

工程總承包合同約定：中標范圍包含施工圖設計、采購、施工等全部內容；合同模式為固定總價；

在與建設單位簽訂工程總承包合同后，A與B簽訂聯(lián)合體補充協(xié)議，作為投標時遞交聯(lián)合體協(xié)議的補充說明，進一步明確雙方責權利，聯(lián)合體補充協(xié)議內容均為雙方真實的意思表示，其中聯(lián)合體協(xié)議中部分約定如下：

①全部工程款由設計單位賬戶接收，并在收到建設單位工程款后、根據(jù)形象進度及時轉付給B施工單位（B單位提供符合規(guī)定的增值稅專用發(fā)票給A）；

②A設計院設計費為200萬元，B施工單位建安工程費為9800萬元，B施工單位向A設計單位另行支付建安工程費6%的工程總承包管理費，作為牽頭人的管理費用，該費用可在A轉付給B工程款時按付款比例扣除；

③A設計院與B施工單位共同就本項目開展限額設計、確保項目投資可控。

項目設計階段發(fā)生如下事件：

A經設計院內部評審、但未經正式圖審的圖紙?zhí)峁┙oB，B根據(jù)該圖紙出具的施工圖預算11000萬元；

B認為該預算客觀真實，要求設A在確保合規(guī)的前提下通過調整設計余量等手段進行設計優(yōu)化；

A認為該成果已進行限額設計，預算之所以超出限定價，是因為施工單位虛報所致。

相信很多單位遇到過這個問題，出現(xiàn)這種結果有三種常見原因：

設計院責任。 該成果限額設計工作不足導致施工圖預算確實超出限價，施工單位預算客觀、真實；

施工單位責任。 設計院進行了充分的限額設計、且完全能夠滿足造價控制要求，施工單位為爭取更大利益，虛報施工圖預算；

雙方責任。 設計過程進行了限額設計，但深度不夠，不能完全滿足造價控制要求，存在優(yōu)化空間；施工單位預算存在部分項虛高，預算存在下降空間。

上述三種情況中，筆者認為最為常見的是第三種情況，雙方責任。

這也是讓EPC管理團隊最難處理的一種情況，前文提到過，設計院的造價控制通常設置在EPC管理團隊，生產院所往往是根據(jù)EPC管理團隊的限額設計控制參數(shù)開展設計，其一般不具備造價管控能力，很多設計單位針對限額設計的管理流程如下：

1、EPC管理團隊針對圖紙進行造價測算并（或）核對施工單位的施工圖預算；

2、針對核算結果，與施工單位激烈交鋒，展開曠日持久的談判；

3、針對核算結果，同步要求內部設計院所進行部分設計優(yōu)化，降低部分工程造價。

這樣的處理的方式往往是EPC管理團隊工作難開展、工作量大且不被理解，最終結果往往不會太理想 。 長此以往，對EPC項目參與方都極為不利。

筆者建議，EPC管理團隊可通過如下方式化解尷尬處境：

1、聯(lián)合體補充協(xié)議“聯(lián)合體各方工作內容”中約定：

①雙方共同控制工程造價，施工單位在項目設計階段提出合理化建議，避免設計工作反復，影響項目整體工期；

②因施工單位在設計階段不介入而導致的施工圖預算超出限額的，由施工單位負責（或由其聘請設計優(yōu)化公司）一次性提出設計優(yōu)化建議，直至施工圖預算不高于投標限價。

2、聯(lián)合體補充協(xié)議“補充條款”中約定：

施工圖經優(yōu)化仍高于投標控制價，且經雙方協(xié)商無果的，雙方共同與建設單位協(xié)商解除合同，并按合同額比例承擔違約責任。

PS：該條約定盡量爭取，但并非真要在此情況下解除合同，各位看官意會。

3、最重要的一點：EPC管理團隊應嚴格按照聯(lián)合體補充協(xié)議中約定的責權利履約，在施工單位出具的施工圖預算超出控制價時，應明確團隊定位，與設計院所一并要求施工單位提出優(yōu)化建議，直至施工圖預算可控，而不是自己兩邊周旋，左右為難。

設計單位主導EPC項目造價管理正確與錯誤流程圖如下：

（作者：李心心，總包之聲創(chuàng)作人）

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