在20世紀(jì)90年代初期，杜邦擁有多個(gè)不同的事業(yè)部，涵蓋業(yè)務(wù)涉及多個(gè)不同行業(yè)，在全球擁有300多家工廠。各個(gè)工廠面臨的管理挑戰(zhàn)既有共同點(diǎn)，又有各自的獨(dú)特性，比如技術(shù)能力不足、設(shè)備和資產(chǎn)的老化、熟練勞動(dòng)力的缺乏（地區(qū)分布不均）等，各個(gè)工廠的安全績(jī)效也存在很大差異。

公司管理層希望了解造成安全績(jī)效差異的績(jī)效存在如此大差異的原因。所以，他選派了博蒙特工廠的一位名為布萊德利的主管，走訪各個(gè)工廠，以實(shí)地考察其中玄機(jī)。他發(fā)現(xiàn)，那些安全績(jī)效突出的工廠，其生產(chǎn)率、質(zhì)量和利潤(rùn)率等主要指標(biāo)往往都不錯(cuò)；反之，那些安全績(jī)效不好的工廠，這些指標(biāo)也不好。從那時(shí)起，杜邦逐步認(rèn)識(shí)到安全文化或者準(zhǔn)確的說文化成熟度是安全及企業(yè)績(jī)效的根本驅(qū)動(dòng)力和預(yù)測(cè)器，安全績(jī)效和其他績(jī)效指標(biāo)一樣都是某種深層次因素的結(jié)果。這一發(fā)現(xiàn)協(xié)調(diào)了安全與生產(chǎn)之間的矛盾管理，使其成為協(xié)調(diào)一致的管理要素，也符合杜邦安全管理直線負(fù)責(zé)制的傳統(tǒng)。借鑒高效認(rèn)識(shí)的七個(gè)行為模型，將其原理擴(kuò)展到企業(yè)安全文化范疇，杜邦提出了安全文化的四個(gè)階段模型---自然本能、嚴(yán)格監(jiān)督、自主管理、團(tuán)隊(duì)合作。

杜邦布萊德利曲線模型，闡釋了企業(yè)成熟度是個(gè)人及公司的核心價(jià)值、態(tài)度、認(rèn)識(shí)、能力、行為模式的總和，具有獨(dú)特的發(fā)展規(guī)律。模型直觀地揭示了安全文化與事故率之間的反比關(guān)系，以及和其它風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期、生產(chǎn)率、質(zhì)量和利潤(rùn)率等主要指標(biāo)間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，并全面總結(jié)了每個(gè)發(fā)展階段的組織和個(gè)人的思想與行為特征。如同從孩子成長(zhǎng)到成人，心智越成熟對(duì)自身和周圍環(huán)境的認(rèn)知越清晰、就越具備自我保護(hù)能力而免于受到傷害，相應(yīng)的，企業(yè)文化發(fā)展越成熟，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力越強(qiáng)、事故率也就越低，同時(shí)生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量也得到提升、從而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得到增強(qiáng)。自1995年以來，杜邦布拉德利曲線已被廣泛使用于杜邦內(nèi)部，也被全球許多行業(yè)和國(guó)家的企業(yè)廣泛借鑒。該曲線已經(jīng)通過許多企業(yè)的實(shí)踐，發(fā)展成為一種思維模式來幫助理解組織當(dāng)前文化的成熟度、如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和流程、如何授權(quán)、管理和決策，并幫助企業(yè)規(guī)劃未來，實(shí)現(xiàn)觀念與行為的轉(zhuǎn)變。

長(zhǎng)久以來，所有公司都致力于使自身發(fā)展符合杜邦布萊德利安全文化曲線?，但是我的建議是先退后一步好好審視一下自己，即你目前處于什么階段，希望達(dá)到什么目標(biāo)，以及你是否需要達(dá)到嚴(yán)格監(jiān)督，自主管理或團(tuán)隊(duì)和做階段。

企業(yè)往往把自主管理階段和團(tuán)隊(duì)合作階段當(dāng)作發(fā)展方向和目標(biāo)，但是二者是建立在成熟的監(jiān)督文化基礎(chǔ)上的，成熟的嚴(yán)格監(jiān)督文化的基礎(chǔ)是嚴(yán)明的操作紀(jì)律和公正一致的執(zhí)行。換句話說，如果你還不具備嚴(yán)格監(jiān)督文化的成熟度是，就希望向自主階段發(fā)展，往往需要付出更多的努力和成本。

所以， 如果你想在企業(yè)中應(yīng)用杜邦布萊德利安全文化曲線?，你需要在初期建立一種具有嚴(yán)格監(jiān)督性的企業(yè)文化 ——否則，以建筑業(yè)為例，在僅僅實(shí)施半年勞務(wù)聘用的情況下，要使人員整體延曲線提升到自主管理階段或團(tuán)隊(duì)合作階段，所需的時(shí)間成本和金錢成本是你根本無法承擔(dān)的。當(dāng)然，如果要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)提升企業(yè)自身員工的意識(shí)，因?yàn)榘踩幕霓D(zhuǎn)變根本在于員工。因此，我們需要統(tǒng)籌考慮，而非采用簡(jiǎn)單的絕對(duì)化理念。

另一個(gè)例子是在偏遠(yuǎn)地區(qū)的員工或分散工作的員工。在這種環(huán)境下，你無法實(shí)施充分的嚴(yán)格監(jiān)督控制，因?yàn)楸O(jiān)督控制需要在車間層面實(shí)施可視化領(lǐng)導(dǎo)以強(qiáng)化規(guī)則執(zhí)行，但偏遠(yuǎn)地區(qū)工作的員工身邊沒有相應(yīng)的監(jiān)管人員。在這種情況下，公司需要更敏捷地思考自主管理階段的特征——并以此為依據(jù)迅速做出更優(yōu)決策。但依然，嚴(yán)明的操作紀(jì)律和公正的執(zhí)行是成熟的自主管理和團(tuán)隊(duì)合作文化必不可少的要素。

這就是使用杜邦布萊德利安全文化曲線?的方法—— 真正了解你所在的行業(yè)和固有風(fēng)險(xiǎn)，最重要的是確定自身的現(xiàn)實(shí)狀況特征。 這有助于你了解自身所需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。杜邦布萊德利安全文化曲線?的意義并非是一刀切地讓所有人千篇一律地采用同樣的模式。

早期杜邦布萊德利安全文化曲線?描繪了績(jī)效與文化之間的關(guān)系。之后，我們添加了一個(gè)方向相反的價(jià)值曲線。 最初的時(shí)候，你處于自然本能階段，專注于降低風(fēng)險(xiǎn)。這一階段的意思是，如果你出血了，那么止血就是你的第一要?jiǎng)?wù)。 當(dāng)文化不斷發(fā)展并且實(shí)現(xiàn)從嚴(yán)格監(jiān)督階段到自主管理階段的首次關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，你會(huì)開始看到價(jià)值。 包括提升員工敬業(yè)度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，能夠?qū)κ虑拔⑿π盘?hào)作出響應(yīng)等。而這需要主動(dòng)性，鼓勵(lì)員工提出改進(jìn)建議，而不是簡(jiǎn)單地被動(dòng)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件或未遂事件。一旦企業(yè)開始創(chuàng)建這樣的文化時(shí)，將會(huì)發(fā)現(xiàn)在所有經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都出現(xiàn)價(jià)值增值，這一轉(zhuǎn)變所能帶來的價(jià)值遠(yuǎn)不僅限于安全范疇。

企業(yè)越來越多地采用曲線思維，更多地關(guān)注員工的價(jià)值觀，而不是減低地降低風(fēng)險(xiǎn)。從嚴(yán)格監(jiān)督階段到自主管理和團(tuán)隊(duì)合作階段這一關(guān)鍵轉(zhuǎn)變也需要不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)力來實(shí)現(xiàn)，安全部門和人員的職責(zé)逐漸變得更具輔助性和建議性。

關(guān)鍵點(diǎn)是，遵循合規(guī)性驅(qū)動(dòng)，會(huì)面臨魚與熊掌不可兼得的選擇：要么不遵守規(guī)章，要么完全忘記管理的初衷。所建立的規(guī)則越多，人們就越有可能忘卻最初的目標(biāo)，而僅僅依靠這些體制規(guī)則行事，會(huì)趨于僵化。而內(nèi)在動(dòng)機(jī)試圖使人們重新記起工作的初衷。

合規(guī)體系的發(fā)展總是希望對(duì)大量日常工作進(jìn)行事無巨細(xì)的規(guī)定，那么一旦情況有變，發(fā)生意外事件時(shí)，員工們就需做出不同決策，而這往往在程序中并未涉及，因?yàn)橐?guī)則不可能窮盡操作細(xì)節(jié)。因此，員工不僅僅要有內(nèi)在動(dòng)機(jī)，還需具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

數(shù)十年來，杜邦積累了許多不同行業(yè)的安全文化數(shù)據(jù)，并且每天都在增加。我們對(duì)企業(yè)開展安全文化感知度調(diào)查，將企業(yè)同其他企業(yè)對(duì)標(biāo)，并以此為基準(zhǔn)，設(shè)定發(fā)展目標(biāo)和改進(jìn)措施。

更為重要的是布萊德利安全文化曲線已經(jīng)成為一種思維模式和思維習(xí)慣，企業(yè)按照這樣的模式結(jié)合自身特點(diǎn)去創(chuàng)新管理實(shí)踐，建立有自身特色的安全文化，使其文化逐漸趨于成熟。杜邦自身的管理實(shí)踐是可以借鑒的實(shí)踐腳本，我們也在不斷地傳播安全文化理念和杜邦行之有效的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)建立曲線思維，轉(zhuǎn)變觀念與行為模式。

通過積累風(fēng)險(xiǎn)管理的數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)和文化成熟度連接起來，企業(yè)就形成了過程性指標(biāo)，可以開展預(yù)測(cè)性數(shù)據(jù)分析和風(fēng)險(xiǎn)管理。例如設(shè)備維護(hù)檢查的結(jié)果、人力資源指標(biāo)，如退休浪潮涌現(xiàn)（意味著經(jīng)驗(yàn)的潛在損失）等都可以幫助企業(yè)預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并采取事情措施和管理行動(dòng)。

另一個(gè)是整體思考。健康和安全與其他要素是分不開的。例如，如果你有一個(gè)關(guān)于主管培養(yǎng)的程序，你如何將健康和安全要素整合到其中呢？觀察問題要從整體變化出發(fā)，健康和安全管理可以作為執(zhí)行這一項(xiàng)任務(wù)的途徑。安全不是獨(dú)立存在的，應(yīng)該和整體管理融合在一起，——它們都是組織的一部分，不能單獨(dú)分開來看。

一個(gè)總體原則是在不同的階段要開發(fā)適合的過程指標(biāo)。如果公司文化尚處于自然本能階段，則需關(guān)注的第一個(gè)目標(biāo)是確保報(bào)告數(shù)據(jù)的正確性——從而實(shí)現(xiàn)對(duì)實(shí)際情況的全面了解 。 在處于自然本能階段的企業(yè)文化中，很多事務(wù)通常是隱蔽性的，而這會(huì)導(dǎo)致很嚴(yán)重的后果。例如一家企業(yè)每年工傷死亡人數(shù)達(dá)到50人，但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)死亡人數(shù)最多的地區(qū)的損工事件率很低。這不符合經(jīng)驗(yàn)和統(tǒng)計(jì)規(guī)律，實(shí)際上他們的數(shù)據(jù)存在異?！麄儧]有報(bào)告實(shí)情。這時(shí)，就不能只關(guān)注事故率的下降，而應(yīng)該把所有事故都報(bào)告出來，把一切都攤開來說清楚，這時(shí)倡導(dǎo)無責(zé)任報(bào)告文化是打破僵局的起點(diǎn)，管理層需意識(shí)到在初期的一段時(shí)間內(nèi)，盡管你加強(qiáng)了管理措施和行動(dòng)，但事故數(shù)據(jù)記錄必定是會(huì)上升的。

一旦邁向自主管理階段，就能初見成效，開始從事故中學(xué)習(xí)教訓(xùn)，實(shí)施相關(guān)糾正措施。那么企業(yè)是否善于利用經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)呢？重復(fù)性事故的發(fā)生次數(shù)是一個(gè)滯后指標(biāo)，但也是一種先行思考因素——是否有效地利用了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，是否向其他部門充分分享，使各個(gè)部門互相學(xué)習(xí)等等。

隨著公司的不斷發(fā)展壯大，就要關(guān)注主動(dòng)性方面的指標(biāo)，可以見證各種創(chuàng)意和理念的噴發(fā)。例如可以對(duì)負(fù)責(zé)設(shè)施巡查的操作人員進(jìn)行訪問，詢問其對(duì)未遂事件的預(yù)防有何建議，以及是否有具體事情影響其工作專注度等等。

大多數(shù)公司不會(huì)質(zhì)疑曲線的有效性，但是普遍的挑戰(zhàn)是很難實(shí)現(xiàn)曲線目標(biāo)。原因多種多樣，關(guān)鍵的幾點(diǎn)包括：安全管理工作不能全權(quán)委托給安全部門；各級(jí)管理層需身先士卒地推動(dòng)安全管理。如果僅將安全工作委托給專業(yè)安全管理人員，那么公司將始終陷于自然本能階段和嚴(yán)格監(jiān)督階段而無法取得進(jìn)一步提升。安全工作的成功推行需要領(lǐng)導(dǎo)層的堅(jiān)定承諾和有感領(lǐng)導(dǎo)、員工的全情參與以及大量時(shí)間和資源的投入。

來源：DSS杜邦運(yùn)營(yíng)管理咨詢