第一，決策制度缺陷。 中小型建筑企業(yè)大多數(shù)為民營企業(yè)，民營企業(yè)中容易出現(xiàn)近親管理、人情管理，企業(yè)中的核心位置往往都是由血緣關(guān)系的親人或者朋友擔(dān)任。外聘人才難進入核心管理層，企業(yè)缺乏合理的人才晉升機制?！叭稳宋ㄓH”往往造成人才外流、人才吸引力不足等問題。

第二，企業(yè)發(fā)展定位模糊。 中小型建筑企業(yè)受到規(guī)模小和成立時間短限制，往往沒有明確的發(fā)展理念和定位，沒有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。員工對其企業(yè)的經(jīng)營策略理解模糊，難有長期的抱負和計劃，也缺乏主觀能動性。同時企業(yè)中能夠起到影響整個團隊作用的核心人才通常滿懷抱負，充滿理想，但是如果企業(yè)沒有合適的發(fā)展空間，沒有創(chuàng)新進步的精神，那么在缺乏目標的情況下，核心人才就會消極怠慢，對團隊產(chǎn)生不良影響，最終影響到企業(yè)的生存發(fā)展。

第三，企業(yè)穩(wěn)定性差。 中小型建筑企業(yè)在品牌、渠道資源、人力資源以及行業(yè)影響力都與大型建筑企業(yè)相差甚遠，穩(wěn)定性差主要體現(xiàn)為渠道資源不穩(wěn)定和人員不穩(wěn)定。渠道資源上，大部分中小建筑企業(yè)難有廣泛的優(yōu)質(zhì)客戶，經(jīng)常是哪里有業(yè)務(wù)就去哪里做，沒有建立完善持續(xù)的業(yè)務(wù)渠道和經(jīng)營機制，吃了上頓才去想下頓。也有很多企業(yè)存活時間短，導(dǎo)致人員流動性大。同時由于建筑施工項目很多是一次性的，項目部的項目經(jīng)理和技術(shù)人員都是隨著項目成立而組建招聘，當(dāng)無項目可做時，很多中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營者為了降低成本，往往會選擇只給基本工資甚至解聘相關(guān)人員，導(dǎo)致企業(yè)員工的安全感和歸屬感降低，人員流動性大。

第四，企業(yè)激勵機制不完善。 建筑行業(yè)的顯著特征之一就是高強度工作負荷，尤其施工工地強度大、假期少、福利得不到保障。同時中小建筑施工企業(yè)不能讓員工得到應(yīng)有的報酬和相應(yīng)的地位，不能讓核心人才充分發(fā)揮其價值。美國學(xué)者在對員工辭職的各類原因進行了研究調(diào)查后發(fā)現(xiàn)， 相對工資是影響員工主動離職一個重要原因。 現(xiàn)實情況是我國中小企業(yè)尤其是中小型建筑施工企業(yè)由于受到發(fā)展的限制，和大型企業(yè)相比較不光是競爭力不強，在績效考核上也存在不透明。很多核心員工的工資由企業(yè)主自行決定，隨意性很大，導(dǎo)致了很多從事同一個工作、同一強度、同一產(chǎn)值的崗位員工，最終得到的工資相差太大。在建筑施工企業(yè)，諸如項目經(jīng)理、施工員、技術(shù)員等人員，由于長期遠離公司、離公司核心管理層較遠、得不到應(yīng)有的重視，導(dǎo)致需求被忽略，收入往往與其所做的貢獻不能匹配。由于激勵制度不科學(xué)合理，導(dǎo)致很多員工的積極性受到挫傷，進而導(dǎo)致人才流失、企業(yè)文化傳承不連貫、客戶管理混亂、核心專長缺失。

針對以上幾個問題，筆者建議：

第一，解決決策制度缺陷問題。 中小型建筑企業(yè)應(yīng)努力向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型，樹立“管理為先、技術(shù)為先”的理念，完善各項制度，避免單一的“人治”。中小建筑企業(yè)應(yīng)該明確集體決策制、專家咨詢制、決策責(zé)任制等相關(guān)制度。根據(jù)事項涉及的資金規(guī)模、項目重要程度，企業(yè)應(yīng)該明確對應(yīng)具體采用什么樣的決策制度。在決策制定過程中，嚴格執(zhí)行相關(guān)決策程序：對于投資決策首選要完成可行性報告，公司應(yīng)根據(jù)不同原則制定不同的投資方案，計算IRR、投資回收期等關(guān)鍵指標，在公司財務(wù)能力范圍內(nèi)進行投資。

第二，樹立戰(zhàn)略發(fā)展目標。 中小建筑企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)客觀認識行業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)特點，找準企業(yè)戰(zhàn)略定位，確定適合自身的發(fā)展目標。重中之重是發(fā)展目標的向下宣貫，戰(zhàn)略目標不是定給老板的，是定給全公司的。公司上至管理層下至普通員工，都要有這樣的發(fā)展意識：公司是有希望的，希望是能實現(xiàn)的。企業(yè)的發(fā)展目標是系統(tǒng)的、有層次的，企業(yè)目標形成后，要對目標進行層層拆解，職能部門目標和員工個人指標。只有員工明確自己的目標后，才能找到努力的方向；只有企業(yè)明確了發(fā)展目標后，才有了前行的燈塔。

第三，企業(yè)應(yīng)積極建立穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道。 穩(wěn)定業(yè)務(wù)就是穩(wěn)定員工，企業(yè)應(yīng)該穩(wěn)扎穩(wěn)打，穩(wěn)定業(yè)務(wù)道，逐步建立企業(yè)品牌，獲得持續(xù)發(fā)展的源動力。企業(yè)需要樹立“以客戶為中心”的管理理念，讓員工意識到客戶管理在公司發(fā)展過程中的重要性。

第四，提供晉升通道，建立完善的激勵機制。 每個人都有自身價值實現(xiàn)的需求，而晉升通道的拓寬，有利于員工實現(xiàn)自我價值。尤其是長期在企業(yè)重要崗位的員工，比如施工一線項目經(jīng)理、工程部經(jīng)理，要從中選拔人才，能夠讓他們有機會在企業(yè)中擔(dān)任更重要的職位，以此增加他們在企業(yè)中的主人公意識，從而激發(fā)他們工作的主觀能動性。此外，建立科學(xué)合理的職業(yè)晉升通道，有助于員工清晰的知道自己的未來規(guī)劃。對員工的激勵，不能只從晉升職位的角度出發(fā)，并不是所有的人都能夠順利晉升到管理職位， 所以還要從工作待遇方面優(yōu)化激勵，從崗位職責(zé)方面進行優(yōu)化， 具體來說：（1）讓工作目標具有一定的挑戰(zhàn)性，管理層在確定崗位工作職責(zé)時，要能夠滿足員工的好奇心和求知欲，但是又不能超過他的能力范圍。這樣夠讓員工在工作中始終面臨挑戰(zhàn)，獲得成功時的成就感就越強，這些能起到一定程度的心理激勵作用；（2）讓工作內(nèi)容有一定程度的豐富化，使得員工對工作始終保持新鮮感，還能夠一定程度的提高員工的綜合能力。

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