建筑業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2020年建筑業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)分析》數(shù)據(jù)顯示，近10年來，建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率（利潤總額與總產(chǎn)值之比）一直在3.5%上下徘徊。2020年，建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率為3.2%，比上年降低了0.2個(gè)百分點(diǎn)，連續(xù)4年下降。一面是規(guī)模、收入的持續(xù)擴(kuò)張，一面是利潤率的持續(xù)下滑，獲利水平的低下已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展和可持續(xù)經(jīng)營，這必須引起建筑企業(yè)的高度警覺。

▌1.  無序規(guī)模擴(kuò)張?jiān)斐衫麧櫫魇В劢罐D(zhuǎn)型有助于利潤增長

2021年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜，有10家中國工程與建筑行業(yè)企業(yè)上榜。沖擊世界500強(qiáng)是很多建筑企業(yè)的奮斗目標(biāo)，有的將其做為企業(yè)重要的發(fā)展戰(zhàn)略。不過，需要說明的是，脫胎于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的世界500強(qiáng)，是中國人對(duì)美國財(cái)富雜志每年評(píng)選的“全球最大500家公司”排行榜的一種約定俗成的叫法，其統(tǒng)計(jì)指標(biāo)是營業(yè)收入，原意應(yīng)是世界500“大”，并不是“強(qiáng)”。 人們往往關(guān)注企業(yè)排名的順序，卻很少關(guān)注企業(yè)利潤的水平，這是管中窺豹的錯(cuò)誤導(dǎo)向。 在2021年的世界500強(qiáng)中，共有69家公司未能實(shí)現(xiàn)盈利，中國有6家公司虧損。海航為了在2025年進(jìn)入世界500強(qiáng)前10名而瘋狂擴(kuò)張的失敗教訓(xùn)也值得我們深思。

企業(yè)總是控制不住規(guī)模擴(kuò)張的沖動(dòng)。在對(duì)企業(yè)規(guī)模的管理上，同樣適用“彼得定律”：企業(yè)總是企望獲得其資源能力所不及的業(yè)務(wù)數(shù)量。在對(duì)規(guī)模的片面追求中，企業(yè)的規(guī)模效益往往讓企業(yè)忽視對(duì)獲利能力的建設(shè)，在規(guī)模的掩蓋下，往往隱藏著巨大的利潤黑洞。過低的利潤率和拼規(guī)模形成的“揠苗助長”限制了企業(yè)的成長空間，企業(yè)看起來很大，但只是一個(gè)虛弱的胖子，經(jīng)不起任何風(fēng)吹雨打。

一家優(yōu)秀的企業(yè)，應(yīng)該是營收大、利潤高，為未來的投入大、市值被看好， 如中國的華為。一定程度上講，利潤也比單純的營收更具有價(jià)值，企業(yè)不能被所謂的世界500強(qiáng)蒙蔽了雙眼。建筑企業(yè)應(yīng)專注主業(yè)，戰(zhàn)略聚焦，從傳統(tǒng)的大而全、小而全轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠖鴮?、小而專，發(fā)展途徑包括市場(chǎng)聚焦、產(chǎn)品聚集、地域聚焦和客戶聚焦等。當(dāng)然，專注主業(yè)不是排斥多元化，而是鎖定一個(gè)特定行業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)，精耕細(xì)作。只要保證力出一孔，才能利出一孔，這個(gè)“力”更多是采用與其他企業(yè)不一樣的技術(shù)或商業(yè)模式，從而保證企業(yè)有足夠高的利潤率和增長效率。

▌2.  低成本未必高利潤，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)企業(yè)利潤增長

從我國的經(jīng)濟(jì)增長模式來看，以前主要是采取低成本的出口導(dǎo)向型發(fā)展戰(zhàn)略，且主要依靠我國的低成本優(yōu)勢(shì)。顯然，這種低成本取勝的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式已無以為繼。以手機(jī)市場(chǎng)為例，在過去的10年中，中國手機(jī)出口增長了10倍，接近全球市場(chǎng)的八成，但99%的利潤都被蘋果和三星賺去了。2012年，出口非洲一部售價(jià)300-400元人民幣的手機(jī)，獲取的純利潤大約只有2-3元，利潤不到1%?？梢姡挥屑夹g(shù)創(chuàng)新機(jī)會(huì)窗口大、進(jìn)入高壁壘和規(guī)模報(bào)酬遞增的高質(zhì)量經(jīng)濟(jì)活動(dòng)才能獲取高利潤。

建筑企業(yè)也如此，如果弱化了企業(yè)的創(chuàng)新能力，始終局限在壓縮人工工資等要素成本上，那么企業(yè)一定會(huì)舉步維艱。企業(yè)必須正視的事實(shí)是，高成本將是一種常態(tài)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)在高成本環(huán)境下的增長。針對(duì)建筑市場(chǎng)勞動(dòng)力短缺、勞務(wù)價(jià)格上漲，很多企業(yè)開始向建筑工業(yè)化、數(shù)字化、智能化方向轉(zhuǎn)型，試圖擺脫或減少對(duì)“人”的依賴，從而實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。其實(shí)，勞動(dòng)力短缺的說法并不準(zhǔn)確，勞動(dòng)力的總量并不短缺，而是技術(shù)型、復(fù)合型、創(chuàng)新型的高素質(zhì)勞動(dòng)力短缺。 企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)型中工業(yè)化和智能化的發(fā)展將進(jìn)一步增加對(duì)技術(shù)型、復(fù)合型勞動(dòng)力的需求依賴，而高素質(zhì)勞動(dòng)力的價(jià)格并不會(huì)下降，只會(huì)上升。 也就是說，使用機(jī)器的收益越高，用工的機(jī)會(huì)成本就越高。 從社會(huì)的發(fā)展階段來看，從最初的半自動(dòng)機(jī)器，到后來的全自動(dòng)機(jī)器，再到現(xiàn)在的智能機(jī)器，生產(chǎn)效率越來越高，導(dǎo)致用工的機(jī)會(huì)成本也不斷提高。很多人認(rèn)為，機(jī)器替代人是因?yàn)槿斯こ杀具^高，恰恰相反，是機(jī)器的收益提高增加了使用人工的機(jī)會(huì)成本。

“低成本戰(zhàn)略”是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克爾·波特（Michael E·Porter）在上個(gè)世紀(jì)80年代提出的，不過，低成本不是簡(jiǎn)單地停留在要素成本或環(huán)節(jié)成本上，其根本是反映了企業(yè)的綜合實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力。 在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，建筑企業(yè)之間比拼的不再是價(jià)格，而是誰最先接到用戶的需求，以及完成用戶需求的精準(zhǔn)和快捷程度， 而創(chuàng)新將成為滿足需求和創(chuàng)造市場(chǎng)的重要能力。 建筑企業(yè)需要持續(xù)推進(jìn)創(chuàng)新，從低層次的價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、品質(zhì)戰(zhàn)，以更高端的產(chǎn)品來滿足客戶需求，才能擺脫高成本發(fā)展環(huán)境的制約，才會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得足夠優(yōu)勢(shì)。

▌3.  成本高企是企業(yè)發(fā)展的天敵，全面預(yù)算體系促進(jìn)利潤增長

與上述不同，這里說的“高成本”指企業(yè)自身由于各種損失、返工或浪費(fèi)造成的成本高企不下。企業(yè)往往都有著看似完善的成本管理體系，但在實(shí)踐中，卻被不斷突破的成本計(jì)劃沖擊得千瘡百孔、不堪一擊。其實(shí)，企業(yè)建立成本體系的根本目的是激發(fā)全員降本創(chuàng)效的潛力，在成本目標(biāo)的牽引下尋找實(shí)現(xiàn)利潤的新途徑。但很多企業(yè)的成本管理側(cè)重于控制，并且把控制僵化地理解為“一成不變”，所有降低成本嘗試和努力被徹底扼殺了，成本失控也就在所難免了。實(shí)行全面動(dòng)態(tài)預(yù)算管理為企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤增長提供了新思路。

逆向確定成本目標(biāo)。 很多企業(yè)的成本目標(biāo)是在逐項(xiàng)匹配資源的情況下順向制定的，但真實(shí)的情況是，企業(yè)或項(xiàng)目永遠(yuǎn)是在資源有限的環(huán)境下完成任務(wù)的。成本目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)基于戰(zhàn)略和發(fā)展需要確定的，企業(yè)應(yīng)先確定目標(biāo)，在目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下倒逼管理者不斷尋找方法。如果不經(jīng)歷這個(gè)過程，企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)激發(fā)出內(nèi)生動(dòng)力，就會(huì)陷入“制定目標(biāo)-突破-再制定目標(biāo)”的成本管理“死循環(huán)”。預(yù)算一定是面向未來的，正如稻盛和夫所說：“我們需要用更高的目標(biāo)和要求來倒逼自己成長和進(jìn)步，而不要被現(xiàn)有的能力所束縛，必須要用未來的能力來做現(xiàn)在的決定”。

動(dòng)態(tài)調(diào)整成本預(yù)算。 很多企業(yè)對(duì)預(yù)算調(diào)整設(shè)置了很高的門檻，或者以維護(hù)預(yù)算剛性的名義直接不允許調(diào)整，這顯然是一種自欺欺人的表現(xiàn)。由于預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行之間存在的時(shí)間差，預(yù)算調(diào)整是一種必然。加之，當(dāng)今世界，變化和不確定性已成為企業(yè)管理中的一種常態(tài)，要對(duì)基于穩(wěn)定的、確定的邏輯制定成本預(yù)算進(jìn)行重新審視，而變化、不確定性正成為成本管理中極其重要的外部輸入條件，并且，變化并一定是有害的，反而可能成為利潤增長的突破口。所以，企業(yè)要做的不是拒絕變化，而是要管理變化。當(dāng)然，預(yù)算調(diào)整不能毫無原則。首先，預(yù)算是基于業(yè)務(wù)、基于方案的，業(yè)務(wù)是動(dòng)態(tài)變化的，預(yù)算就要伴隨業(yè)務(wù)變化，脫離了業(yè)務(wù)，預(yù)算就失去了存在的意義；其次，調(diào)整要有利于方案實(shí)施和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；還有，調(diào)整是基于整體的，要考慮單項(xiàng)預(yù)算的調(diào)整對(duì)相關(guān)聯(lián)項(xiàng)目及整個(gè)項(xiàng)目的影響。

賦能預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)。 預(yù)算的目的是通過內(nèi)部挖潛，采取技術(shù)、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等手段，提高各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目投入產(chǎn)出效率，從而實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)；絕不是以降低成本、控制費(fèi)用為目標(biāo)，而很多企業(yè)正是顛倒了這種邏輯關(guān)系。預(yù)算管理上接戰(zhàn)略，中接運(yùn)營，下接績(jī)效，貫穿企業(yè)和項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)，只有上下聯(lián)動(dòng)、緊密協(xié)作，才能更好發(fā)揮作用。 在全面動(dòng)態(tài)預(yù)算管理體系中，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目預(yù)算及預(yù)算調(diào)整的審批不再是一種權(quán)力機(jī)制，而是決策和復(fù)核機(jī)制，更是一種激勵(lì)機(jī)制， 其作用不僅是同意或否定預(yù)算數(shù)據(jù)，而是共同尋找更佳的解決方案。企業(yè)和項(xiàng)目的資源配置部門，不僅要對(duì)資源的需求做出響應(yīng)，也要對(duì)市場(chǎng)行情等外部環(huán)境的變化做出預(yù)測(cè)。要按照顧客導(dǎo)向的原則，改變自上而下的縱向權(quán)責(zé)配置方式。要從基層項(xiàng)目開始，根據(jù)每一層級(jí)組織為顧客創(chuàng)造價(jià)值所需要的權(quán)力自下而上的確權(quán)、分責(zé)，要讓聽得見炮聲的人來決策，通過賦權(quán)激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性和積極性，同時(shí)壓實(shí)項(xiàng)目的成本責(zé)任。對(duì)分包價(jià)格的控制要在總體成本目標(biāo)的指導(dǎo)下完成，不能用分包合同管理代替總包成本管理，包括在分包合同中必須對(duì)涉及到的關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵人員和關(guān)鍵方案等予以明確，實(shí)現(xiàn)縱向到底的成本責(zé)任體系不能缺少分包隊(duì)伍的參與。

▌4.  組織結(jié)構(gòu)不協(xié)同增加了制度成本，轉(zhuǎn)變運(yùn)營和管理模式實(shí)現(xiàn)利潤增長

建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理往往在法人管項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制之間糾結(jié)。選擇前者，往往一管就死；選擇后者，往往一放就亂。然后，企業(yè)試圖用更多的制度來約束或明確這種管理關(guān)系，但如果組織模式選擇不準(zhǔn)確，再多的補(bǔ)救措施都會(huì)徒勞。而企業(yè)內(nèi)部，部門之間的不協(xié)同也是司空見慣的事。組織結(jié)構(gòu)的不協(xié)同是困擾建筑企業(yè)的難題，這種不協(xié)同令企業(yè)的管理制度和工作流程形同虛設(shè)。煩瑣的組織界面增加了組織要素間的溝通成本；而當(dāng)突破既定的管理制度時(shí)，又會(huì)受到組織的懲罰；隱蔽的組織界面意味著對(duì)變通的制度、流程的默許，又會(huì)形成一種隱性的規(guī)則，對(duì)企業(yè)組織和制度建設(shè)造成沖擊。組織結(jié)構(gòu)不協(xié)同不僅降低了效率，直接影響到企業(yè)的利潤，并且，降低了組織成員的信心，破壞了企業(yè)的公信力。在企業(yè)的發(fā)展由原來的要素驅(qū)動(dòng)和投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動(dòng)的今天，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤增長，必須對(duì)企業(yè)原來那種適應(yīng)常規(guī)運(yùn)營的治理機(jī)構(gòu)和管理模式進(jìn)行重構(gòu)和更新。

探究問題的根源，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不協(xié)同的根本原因是管理者對(duì)組織模式的盲目信任和僵硬執(zhí)行。 組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)當(dāng)是組織工作的終點(diǎn)，其出發(fā)點(diǎn)是目標(biāo)、任務(wù)，經(jīng)營使命和戰(zhàn)略。而在實(shí)際執(zhí)行中，往往把組織結(jié)構(gòu)圖當(dāng)成了起點(diǎn)，由于都從各自部門角度考慮問題，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不僅很難解決問題，反而會(huì)制造出很多新問題。其實(shí)，根本就不存在完美的結(jié)構(gòu)，真正的組織形式是由各種“規(guī)范”的形式雜糅在一起的混合體。組織結(jié)構(gòu)圖中每個(gè)小方框代表的職能部門，更應(yīng)該是用來清晰職責(zé)的，而不應(yīng)當(dāng)是執(zhí)行的模式；能更好發(fā)揮各個(gè)小方框間協(xié)作作用的委員會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)及工作小組、臨時(shí)團(tuán)隊(duì)等才是組織中的實(shí)際執(zhí)行單元，而扁平化、網(wǎng)絡(luò)化正成為新型組織的發(fā)展方向。

導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)不協(xié)同的另一個(gè)重要原因是缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)導(dǎo)向。 企業(yè)的唯一目標(biāo)是顧客價(jià)值，這里的顧客價(jià)值指的是“顧客從企業(yè)處獲得的價(jià)值”。顧客愿意購買的不是企業(yè)的價(jià)值，而是產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。因此，企業(yè)的管理邏輯只有一條，那就是提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能讓顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)?；谶@樣的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)所有部門和人員的工作都應(yīng)服從戰(zhàn)略，以顧客滿意和價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向。在共同的目標(biāo)導(dǎo)向下，企業(yè)才會(huì)更好地整合資源、敏捷地處理問題；而在當(dāng)前的市場(chǎng)條件下，企業(yè)新的盈利潛力就在于對(duì)顧客價(jià)值的開發(fā)和挖掘中。

在企業(yè)的項(xiàng)目管理模式上，項(xiàng)目群管理有助于理順企業(yè)和項(xiàng)目之間的關(guān)系，建立起企業(yè)和項(xiàng)目的共同目標(biāo)。 項(xiàng)目群管理重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目之間的聯(lián)系，解決影響項(xiàng)目群內(nèi)多個(gè)項(xiàng)目的資源制約和沖突，調(diào)整對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目群的目標(biāo)及對(duì)目標(biāo)有影響的組織戰(zhàn)略方向，處理同一個(gè)治理結(jié)構(gòu)內(nèi)的相關(guān)問題和變更管理。而項(xiàng)目管理由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，組織管理項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量等戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目群管理模式有效解決了企業(yè)組織層和項(xiàng)目層分離的問題，目標(biāo)一致，權(quán)責(zé)清晰，提供了企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理模式的重要解決方案。事實(shí)上，單個(gè)項(xiàng)目的成功固然重要，而從企業(yè)整體的角度最大化提高組織的價(jià)值，從系統(tǒng)的角度挖掘項(xiàng)目整合過程中的利潤空間，才是企業(yè)的根本目標(biāo)。

▌5.  互聯(lián)網(wǎng)和信息化也會(huì)產(chǎn)生成本，重塑經(jīng)營模式保障利潤增長

近幾年隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)的發(fā)展，激起了人們對(duì)管理和未來的無盡想象，很多企業(yè)寄希望借助新技術(shù)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。當(dāng)然，不可否認(rèn)的是，信息化、智能化一定是建筑業(yè)和建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向，不過，我們也要警惕這個(gè)過程中的過度互聯(lián)化或泡沫化，避免戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的投機(jī)思維。

在目前建筑業(yè)的主流思想中，言必談智能建造、綠色建造和工業(yè)建造，這本身無可厚非，但卻很容易形成一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為未來的建筑企業(yè)一定是高科技企業(yè)。并且，一些市場(chǎng)的跟風(fēng)行為和五花八門的營銷概念經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致政策的扭曲，從而形成了新的過度供給。一些企業(yè)熱衷于追熱點(diǎn)，蹭科技熱度，貼互聯(lián)網(wǎng)思維的標(biāo)簽，沒有真正把精力用到建筑業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)上。我國由于過度的金融化和互聯(lián)化，一定程度導(dǎo)致某些制造領(lǐng)域衰落的教訓(xùn)不能在建筑領(lǐng)域重演。誠然，建筑企業(yè)的發(fā)展離不開高科技的支撐，但無論是高科技、低科技或者非科技，必須由顧客需求和顧客價(jià)值來決定。 我們有理由相信，不管建筑業(yè)怎么發(fā)展，建筑業(yè)中的手工業(yè)也不會(huì)完全消失。 無論數(shù)據(jù)還是技術(shù)，都要服務(wù)于業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)又要緊緊圍繞顧客價(jià)值。企業(yè)信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型背后的邏輯依然是顧客驅(qū)動(dòng)，企業(yè)要形成自己具有突出優(yōu)勢(shì)的基本技術(shù)洞見，以創(chuàng)新的方式，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的顯著降低或產(chǎn)品功能、品質(zhì)的大幅提升，從而與同類產(chǎn)品拉開差距。

信息化不見得會(huì)增加企業(yè)的利潤，信息化是為了提高經(jīng)營的效率，而不恰當(dāng)?shù)男畔⒒炊鴷?huì)增加成本。比如，辦公軟件的不當(dāng)應(yīng)用，不僅沒有增加團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作，反而割裂了人與人之間的聯(lián)系，導(dǎo)致了效率的低下。 正確的信息化不僅要服務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略，同時(shí)應(yīng)重塑企業(yè)的經(jīng)營模式。 企業(yè)的信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其本質(zhì)是一種組織變革和轉(zhuǎn)型，涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、文化機(jī)制、資源投入等企業(yè)層面要素的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，還需要篳路藍(lán)縷、久久為功的企業(yè)家情懷，自力更生、艱苦卓絕的創(chuàng)新力量以及執(zhí)著專注、追求卓越的工匠精神。轉(zhuǎn)型是企業(yè)自我成長的選擇，其關(guān)鍵是摒棄困擾建筑企業(yè)成長的投機(jī)主義，要樹立科學(xué)思維和科學(xué)精神，遵循企業(yè)管理的基本規(guī)律和常識(shí)，重視基礎(chǔ)、培植根本、守正出新。當(dāng)一條河流轉(zhuǎn)彎最急時(shí)，最引人注目的注定是飛濺最高的浪花，而真正重要的趨勢(shì)，卻往往隱藏在底部的河床之中；在新的發(fā)展階段，建筑企業(yè)應(yīng)少一些亢奮、少一些恐慌，多一分理性、多一分執(zhí)著，走出自己的高質(zhì)量發(fā)展之路。

十幾年前，有研究證明，當(dāng)GDP的增長速度低于7%時(shí)，我國有40%甚至一半的企業(yè)會(huì)虧損。我們的企業(yè)在高速增長時(shí)才能賺錢，但在經(jīng)濟(jì)保持中高速增長的新發(fā)展階段，企業(yè)必須尋找利潤新的增長空間。利潤不再是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)。實(shí)際上，利潤是不存在的，利潤是檢驗(yàn)企業(yè)使命是否正確、經(jīng)營活動(dòng)是否有效率的工具。 而企業(yè)不能把企業(yè)當(dāng)成經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)力，而應(yīng)該看作是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的成果和顧客的回饋。 在這個(gè)過程中，“有能力的領(lǐng)導(dǎo)者不為趕時(shí)髦的東西所動(dòng)，不受大眾思潮的影響。他們掌握了經(jīng)營管理的真諦，表現(xiàn)出的是謙虛和冷靜的品德，靠這種品德能更好地動(dòng)員員工的工作熱情，這對(duì)于企業(yè)的尋求發(fā)展將是非常重要的因素，而幻想和空想只能把期望引向歧途?！保ǜダ椎旅傻隆ゑR利克）

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