在研究建筑企業(yè)優(yōu)秀區(qū)域化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐之后，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在向外擴(kuò)張的過程中，通常呈現(xiàn) “機(jī)會(huì)式散點(diǎn)經(jīng)營(yíng)-無序競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域經(jīng)營(yíng)-有序規(guī)劃的區(qū)域布局” 三段式發(fā)展階段，即從最初項(xiàng)目部因?yàn)轫?xiàng)目存在較大機(jī)會(huì)性和不穩(wěn)定性而擔(dān)任實(shí)施和經(jīng)營(yíng)主體，再到散點(diǎn)布局的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)逐步連點(diǎn)成線，由線成面，形成一片片區(qū)域情況下區(qū)域公司出現(xiàn)的交叉經(jīng)營(yíng)，再到最后區(qū)域公司形成合理高效的區(qū)域化經(jīng)營(yíng)體系。因此，在擴(kuò)張市場(chǎng)區(qū)域方面，只有通過一步一個(gè)腳印，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)的原則，擁有本地市場(chǎng)作為基礎(chǔ)，科學(xué)遴選布局區(qū)域，構(gòu)建合理完善的區(qū)域組織體系。

建筑企業(yè)不僅形成了全國(guó)化發(fā)展的共識(shí)，形成了向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)走的共識(shí)。東部、南部、沿海地區(qū)、城市群集中的趨勢(shì)十分顯著，這些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活力高、市場(chǎng)潛力大，房建、基建領(lǐng)域需求高，能夠給建筑企業(yè)帶來較多的發(fā)展機(jī)遇。 大型建筑企業(yè)一般采用趨同的全國(guó)化的區(qū)域布局策略：

中建三局一公司總部坐落于武漢，業(yè)務(wù)遍布全國(guó)六大區(qū)域30個(gè)省區(qū)市，下設(shè)區(qū)域分公司：華南、華東、中南、北方、西部、深圳、馬來西亞分公司。營(yíng)收以華南區(qū)域、華東區(qū)域和華中區(qū)域來源為主，華南區(qū)域業(yè)務(wù)占比最高。

上海建工總部坐落于上海，由以上海為主要市場(chǎng)的布局到“長(zhǎng)三角”+“珠三角”+“環(huán)渤?！辈季?，再到以長(zhǎng)三角區(qū)域，以及華南區(qū)域、京津冀區(qū)域、中原區(qū)域、東北區(qū)域和其他若干重點(diǎn)城市組成的“1+5+X”全國(guó)化布局策略。

蘇中建設(shè)總部坐落于江蘇南通，老基地是西北和東北，業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定。目前采取全國(guó)布局策略，發(fā)展整體區(qū)域由北向南，成立了南方區(qū)域公司和廣東區(qū)域公司。

在選擇戰(zhàn)略發(fā)展區(qū)域時(shí)，企業(yè)不僅是要判斷區(qū)域的市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、地方保護(hù)主義等因素，也要充分評(píng)估企業(yè)自身的能力。 在發(fā)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)無法在國(guó)內(nèi)獲得高速發(fā)展機(jī)會(huì)的情況下，可結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，酌情考慮海外市場(chǎng)。

建筑企業(yè)區(qū)域市場(chǎng)的開發(fā)多為班子成員負(fù)責(zé)的高端資源對(duì)接而來的項(xiàng)目，在這種情況下，企業(yè)的活力不能得到充分的釋放，市場(chǎng)化程度也無法取得快速提升。因此，建筑企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建合理的市場(chǎng)組織體系作為高效經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。

▌1.  鉆石型市場(chǎng)組織體系

鉆石型市場(chǎng)組織體系（圖1）至下而上包括 信息層、業(yè)務(wù)層和決策層 。信息層負(fù)責(zé)獲取和搜集市場(chǎng)上項(xiàng)目信息，建立在區(qū)域經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)合理布局的基礎(chǔ)上，做深做廣，最大程度捕獲市場(chǎng)項(xiàng)目信息。另一方面，通過對(duì)不同業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行適度整合，減少市場(chǎng)資源浪費(fèi)和避免經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的重復(fù)建設(shè)。在鉆石型市場(chǎng)組織體系下，企業(yè)需不斷加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)前端人員的綜合素質(zhì)能力，充分挖潛其對(duì)市場(chǎng)信息的敏感度與跟蹤能力：業(yè)務(wù)層負(fù)責(zé)對(duì)信息的分配和初步篩選；市場(chǎng)前端人員將獲取的信息根據(jù)具體制度傳送至不同條線的業(yè)務(wù)單位，再由業(yè)務(wù)層進(jìn)行初步篩選；決策層負(fù)責(zé)根據(jù)各業(yè)務(wù)層上報(bào)的市場(chǎng)信息進(jìn)行決策和項(xiàng)目審批。

圖1 鉆石型市場(chǎng)組織體系

▌2.  立體化市場(chǎng)組織體系

立體化市場(chǎng)營(yíng)銷組織體系的核心為前端經(jīng)營(yíng)和全過程經(jīng)營(yíng)的三次經(jīng)營(yíng)。

前端經(jīng)營(yíng)關(guān)注經(jīng)營(yíng)的主要對(duì)象為高端經(jīng)營(yíng)和普通經(jīng)營(yíng)。 高端經(jīng)營(yíng)是自上而下進(jìn)行的，主要依靠建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，針對(duì)政府、大客戶簽訂框架協(xié)議，提前拿到相關(guān)信息。高端經(jīng)營(yíng)是最有效的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方式，可以避免進(jìn)入激烈的公開經(jīng)營(yíng)階段，下級(jí)配合單位需及時(shí)跟蹤落實(shí)框架協(xié)議，確保將協(xié)議轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目與合同。普通經(jīng)營(yíng)是自下而上進(jìn)行的，通過市場(chǎng)信息獲取體系廣泛獲取項(xiàng)目信息，依靠企業(yè)在資金、成本、技術(shù)、品牌等方面的競(jìng)爭(zhēng)力，在公開市場(chǎng)中充分競(jìng)爭(zhēng)后獲得合同，下級(jí)經(jīng)營(yíng)單位要堅(jiān)持“廣散網(wǎng)、多撈魚”的原則，把握每一次潛在項(xiàng)目機(jī)會(huì)。

全過程經(jīng)營(yíng)的三次經(jīng)營(yíng)關(guān)注點(diǎn)不同，相應(yīng)的責(zé)任主體也不一致。 一次經(jīng)營(yíng)核心主體在市場(chǎng)體系組織，各級(jí)單位市場(chǎng)部人員廣泛尋找項(xiàng)目機(jī)會(huì)，選擇優(yōu)勢(shì)投標(biāo)項(xiàng)目，洽談商務(wù)合同；二次經(jīng)營(yíng)和三次經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體在項(xiàng)目部，只能通過管理提升節(jié)約成本，通過商務(wù)管理擴(kuò)大源頭。

▌3.  一體化/實(shí)體化/屬地化市場(chǎng)組織體系

隨著市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)需求的提升，以單一的區(qū)域公司為代表的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)組織越來越不能滿足現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)需要，未來區(qū)域公司的定位將呈現(xiàn)由單一市場(chǎng)開發(fā)的主體向多功能組織過渡的趨勢(shì)，比如大部分區(qū)域公司被賦予了投資和施工職能，例如中建和中鐵的區(qū)域公司都兼有投資公司的“第二塊牌子”， 可見投資拉動(dòng)施工份額的情況在建筑行業(yè)已經(jīng)越來越普遍，依靠資本獲取項(xiàng)目逐漸變成了施工企業(yè)發(fā)展的核心手段之一。 除此之外，區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)不能停留在獲取市場(chǎng)信息層面，更需要深入地挖掘業(yè)主的需求，對(duì)項(xiàng)目有更深刻的認(rèn)識(shí)。

項(xiàng)目單元工程中的履約、完工的交付等是建筑企業(yè)開拓新市場(chǎng)、新客戶、新項(xiàng)目最好的背書，老客戶的二次合作也在于前期項(xiàng)目履約的質(zhì)量。 實(shí)體化運(yùn)營(yíng)能夠更好地形成一體化，強(qiáng)化與屬地的聯(lián)系， 為當(dāng)?shù)靥峁└嗟呢暙I(xiàn)，獲得更多的支持。

通常區(qū)域公司作為總部市場(chǎng)部職能的延伸，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目履約、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)開發(fā)，但實(shí)際情況是區(qū)域公司屬地化程度較低，工作人員多由總部直接派遣，對(duì)區(qū)域認(rèn)識(shí)了解不深，缺乏穩(wěn)固的社會(huì)資源。未來區(qū)域公司必定加強(qiáng)屬地化程度，推動(dòng)人員屬地化，強(qiáng)化與當(dāng)?shù)氐穆?lián)系。

屬地法人是指區(qū)域公司在屬地注冊(cè)成立的具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，加快屬地法人建設(shè)對(duì)于企業(yè)在區(qū)域發(fā)展具有諸多好處： 一是能夠增強(qiáng)當(dāng)?shù)卣?、高校、社?huì)組織對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同感， 作為“當(dāng)?shù)仄髽I(yè)”而非“外來企業(yè)”參與招投標(biāo)與工程建設(shè)，具有一定的象征意義。 二是能夠加深屬地化職工對(duì)于企業(yè)的歸屬感， 讓各區(qū)域公司及管理層在思想意識(shí)上完全摒棄事業(yè)部制組織模式下各公司對(duì)集團(tuán)總部的思想依賴；屬地法人表達(dá)了企業(yè)在扎根當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)期發(fā)展的態(tài)度與趨勢(shì)，員工工作的穩(wěn)定性得到了進(jìn)一步的保障。 三是能夠解決許多區(qū)域公司面臨的棘手問題， 例如中高級(jí)職稱的評(píng)審、安全三類人員取證等等。

建筑企業(yè)為了做好屬地法人建設(shè)， 一是要做好人力資源規(guī)劃及人才儲(chǔ)備工作。 屬地法人人力資源部要前瞻性規(guī)劃公司未來人力資源需求，通過招聘引進(jìn)、內(nèi)部培訓(xùn)等手段不斷擴(kuò)充屬地法人的人才“蓄水池”，充分確保人才的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)能夠與公司未來發(fā)展、資質(zhì)升級(jí)所要求的硬性人員指標(biāo)相匹配。 二是要做好企業(yè)資質(zhì)升級(jí)與維護(hù)管理工作， 根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)情況及未來發(fā)展規(guī)劃，及時(shí)補(bǔ)齊相應(yīng)的資質(zhì)，并加強(qiáng)后續(xù)資質(zhì)管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要在思想上高度重視，設(shè)立資質(zhì)管理專崗或工作小組對(duì)接明確責(zé)任。

建筑企業(yè)總部應(yīng)加強(qiáng)宏觀管控，出臺(tái)有關(guān)集團(tuán)推進(jìn)區(qū)域公司及屬地法人人才建設(shè)的指導(dǎo)意見及實(shí)施細(xì)則，為人力資源管理區(qū)域化布局提供明確方向。通過選取各區(qū)域中發(fā)展較好、具有代表性的區(qū)域公司，總結(jié)歸納在屬地化人力資源管理上的工作經(jīng)驗(yàn)與成果，制定出一套可在全國(guó)各地區(qū)復(fù)制推廣的人力資源管理模式。 總部應(yīng)強(qiáng)化同一區(qū)域內(nèi)各子集團(tuán)之間的協(xié)同聯(lián)動(dòng)，避免各自為戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源共享、有效信息互通、高端人才合理流動(dòng)分配的良好局面。

區(qū)域化經(jīng)營(yíng)是建筑企業(yè)未來實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)的有效途徑之一，是實(shí)現(xiàn) “攬干分離”的有效載體。企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于從發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求,從短中期階段去思考如何解決經(jīng)營(yíng)資源分散、組織協(xié)調(diào)不足的問題，從而為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

點(diǎn)擊關(guān)注我們，隨時(shí)了解行業(yè)動(dòng)態(tài)。

點(diǎn)贊，賞，安排一下？