項(xiàng)目管理 -團(tuán)隊(duì)管理和溝通管理 目錄 CONTENTS201引言3魯布革的沖擊波背景：魯布革電站位于云南羅平縣和貴州興義市交界處黃泥河下游的深山峽谷中，這里河流密布，水流湍急，落差加大。 當(dāng)時(shí)狀況：1977年，水電部就著手進(jìn)行電站建設(shè)，水電十四局開始修路，準(zhǔn)備工程進(jìn)展緩慢，前后拖延7年之久。 時(shí)間起因：1983年，水電部決定利用世界銀行貸款，總額度1.454億美元,根據(jù)世行要求，魯布革將引入項(xiàng)目管理進(jìn)行國際競爭性招標(biāo)，日本大成公司中標(biāo)。 時(shí)間過程：大成公司30人組成的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，施工方是我水電十四局424名職工。 1984年11月24日引水系統(tǒng)工程正式開工，1985年11月截流，1988年7月引水系統(tǒng)工程全部完工，1988年底第一臺機(jī)組發(fā)電，1990年電站全部竣工。4相關(guān)數(shù)據(jù)強(qiáng)烈的對比，對國內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目產(chǎn)生巨大的沖擊！5什么是項(xiàng)目？定義：為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。6項(xiàng)目管理及其知識領(lǐng)域定義：將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動，以滿足項(xiàng)目的要求。7項(xiàng)目管理體系分類8一條主線902團(tuán)隊(duì)管理10從項(xiàng)目啟動會說起1、表示項(xiàng)目正式啟動 2、任命項(xiàng)目經(jīng)理，授權(quán)使用組織資產(chǎn) 3、明確團(tuán)隊(duì)成員和組織結(jié)構(gòu) 4、明確項(xiàng)目概況和實(shí)施計(jì)劃1112項(xiàng)目啟動會團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)成長規(guī)律團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具團(tuán)隊(duì)沖突管理13塔克曼階梯理論布魯斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段(Stages of Team Development)模型可以被用來辨識團(tuán)隊(duì)構(gòu)建與發(fā)展的關(guān)鍵性因素，并對團(tuán)隊(duì)的歷史發(fā)展給以解釋。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段是：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段、解散階段，根據(jù)Tuckman所有五個(gè)階段都是必須的、不可逾越的，團(tuán)隊(duì)在成長、迎接挑戰(zhàn)、處理問題、發(fā)現(xiàn)方案、規(guī)劃、處置結(jié)果等一系列經(jīng)歷過程中必然要經(jīng)過上述五個(gè)階段。14塔克曼階梯理論1、形成階段 (Forming)項(xiàng)目小組啟蒙階段，成員傾向于相互獨(dú)立。2、震蕩階段 (Storming)形成各種觀念，激烈競爭、碰撞的局面。3、規(guī)范階段 (Norming)規(guī)則，價(jià)值，行為，方法，工具均已建立，開始協(xié)同工作。4、成熟階段 (Performing)人際結(jié)構(gòu)成為執(zhí)行任務(wù)活動的工具， 團(tuán)隊(duì)成員互相依靠，高效解決問題。5、解散階段 (Adjourning) 任務(wù)完成，團(tuán)隊(duì)解散。15塔克曼階梯理論16建設(shè)工具團(tuán)隊(duì)成長規(guī)律團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具團(tuán)隊(duì)沖突管理17建設(shè)工具與技術(shù)18基本準(zhǔn)則1、基本規(guī)則對團(tuán)隊(duì)成員的行為作出明確規(guī)定； 2、全體成員都必須遵守； 3、以身作則是基本規(guī)則的核心； 4、盡早制定并遵守規(guī)則有利于減少誤解，提高生產(chǎn)力。19培訓(xùn)1、定義：旨在提高團(tuán)隊(duì)成員能力的全部活動； 2、可以是正式的或非正式的； 3、在線培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)輔助培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)等方式； 4、在崗培訓(xùn)主要是其他團(tuán)隊(duì)成員提供。20組織活動1、幫助團(tuán)隊(duì)成員更加有效地協(xié)同工作； 2、非正式的溝通有利于建立信任和良好的工作關(guān)系； 3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)持續(xù)性過程，對項(xiàng)目成功至關(guān)重要；21集中辦公1、定義：也成為“緊密矩陣”，把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員安排在同一個(gè)物理地點(diǎn)工作，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)工作能力； 2、可以是項(xiàng)目關(guān)鍵時(shí)期，臨時(shí)性的，也可以貫穿整個(gè)項(xiàng)目； 3、可以設(shè)有電子通訊設(shè)備，貼掛進(jìn)度計(jì)劃的地方和其他便利設(shè)施，以加強(qiáng)溝通和培訓(xùn)集體感； 4、盡管集中辦公較好，有時(shí)也是用虛擬團(tuán)隊(duì)。22認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)23幾點(diǎn)感悟24沖突管理團(tuán)隊(duì)成長規(guī)律團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具團(tuán)隊(duì)沖突管理25沖突管理1、沖突是組織間相互作用不可避免的結(jié)果； 2、沖突時(shí)有益的； 3、應(yīng)通過識別原因解決沖突、通過團(tuán)隊(duì)成員解決問題； 4、解決沖突對事不對人； 5、應(yīng)著眼現(xiàn)在而非過去；1、沖突是由于性格差異和領(lǐng)導(dǎo)不力造成的； 2、應(yīng)該避免沖突； 3、沖突應(yīng)該通過空間隔離和上層管理者干涉來解決；26沖突原因27沖突解決的方法28解決沖突步驟2903溝通管理3031溝通模型溝通案例溝通模型溝通方法溝通形式溝通原理圖1、發(fā)送者要選擇合適的編碼方式，確保信息清楚明確，確保發(fā)送的信息完整，確保信息容易被接受； 2、接受者確保完整接受了信息，確保被正確地理解，給出反饋。32噪音不僅來自傳播媒介，也來自發(fā)送方和接收方！溝通漏斗33傳話游戲游戲規(guī)則： 1、選擇一列同事作為游戲?qū)ο蟆?2、第一個(gè)同事拿到一個(gè)紙條，看10秒后，還回紙條。 3、消息由第一個(gè)人依次向后傳遞，直到最后一個(gè)同事。 4、輕輕傳遞消息給下一個(gè)人。 5、完全按照自己理解傳遞給下一個(gè)人。 6、最后一個(gè)同事說出聽到的內(nèi)容。 3435小紙條的內(nèi)容我想訂購兩束玫瑰，分別送往兩個(gè)地方。一束送給我的母親，他居住在奧克蘭；另一束送給我的姐姐，他則住在奧林達(dá)。玫瑰一定要新鮮--甜心玫瑰送給我的母親，純銀玫瑰送給我的姐姐。36溝通方法溝通案例溝通方法溝通模型溝通形式溝通方法應(yīng)該基于下列因素來選擇溝通方法：溝通需求、成本和時(shí)間限制、相關(guān)工具和資源的可用性，以及對相關(guān)工具和資源的熟悉程度。37溝通方法對比3839溝通形式溝通案例溝通形式溝通模型溝通方法溝通的主要形式40專題會議41郵件/IM通過郵件溝通：? 優(yōu)點(diǎn)：打破時(shí)間和空間的限制；便于查閱記錄；方便為多人發(fā)送附件；比較正式，適合報(bào)告工作進(jìn)度或通報(bào)項(xiàng)目狀況等 缺點(diǎn)：正文不適宜太長；傳遞信息不及時(shí)（有時(shí)容易被忽略或丟失）；不清楚語言環(huán)境有時(shí)容易誤讀；不利于處理爭議或敏感問題通過IM溝通： 優(yōu)點(diǎn)：溝通方便；容易消除緊張情緒；截圖、發(fā)送文件方便；可多人對話；適合相熟的同事之間溝通，暢所欲言；適合解決爭議不大的問題， 缺點(diǎn)：容易被忽略；一些復(fù)雜的問題很難描述清楚；容易誤解；查詢記錄時(shí)不是很方便（里面可能夾雜了不少無關(guān)內(nèi)容）；不利于解決爭議；過于隨意，不適合說重要且緊急的問題42頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴（Brain-storming），無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。 頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵(lì)法、BS法、自由思考法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。43頭腦風(fēng)暴4445溝通案例溝通形式溝通案例溝通模型溝通方法向領(lǐng)導(dǎo)反映問題具體案例： 假如你是某個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，該項(xiàng)目使用JAVA語言開發(fā)，前一周，團(tuán)隊(duì)的一個(gè)成員小王對該項(xiàng)目進(jìn)行了升級，升級后系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)JVM泄露的問題，團(tuán)隊(duì)成員一直無法解決，影響了項(xiàng)目進(jìn)度，你需要怎樣給領(lǐng)導(dǎo)反饋該問題？46向領(lǐng)導(dǎo)反映問題對事不對人+建設(shè)性方案讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題！47安排下屬工作48干系人管理識別能影響項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的全部人員、群體或組織，分析干系人對項(xiàng)目的期望和影響，制定合適的管理策略來有效調(diào)用干系人參與項(xiàng)目決策和執(zhí)行。49項(xiàng)目干系人定義:項(xiàng)目干系人是指積極參與項(xiàng)目、或其利益會受到項(xiàng)目執(zhí)行或完成情況影響的個(gè)人或組織。50干系人登記冊51干系人權(quán)利/利益方格52干系人參與評估矩陣C表示當(dāng)前參與程度（current） D表示需要參與程度（desired）53注意事項(xiàng)5404總結(jié)55總結(jié)56PMBOK指南《項(xiàng)目管理知識體系指南》（PMBOK? 指南）是美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMI為其制定的項(xiàng)目管理知識體系PMBOK（ Project Management Body of Knowledge）出版的指導(dǎo)性文件。30多年來，《項(xiàng)目管理知識體系指南》（PMBOK? 指南）及其前身，作為項(xiàng)目經(jīng)理的必備參考書，一直引領(lǐng)著項(xiàng)目管理的發(fā)展。時(shí)至今日，《PMBOK? 指南》已被公認(rèn)為項(xiàng)目管理的全球標(biāo)準(zhǔn)，是價(jià)值極高、用途極廣的項(xiàng)目管理資料。他收錄了能夠促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理取得卓越項(xiàng)目績效的基本實(shí)踐。57IT項(xiàng)目管理那些事兒本書采用敘事的風(fēng)格，通過11篇來自一線項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際經(jīng)歷的文章，分享項(xiàng)目經(jīng)理人自身的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)的案例，闡述項(xiàng)目管理的實(shí)施過程、項(xiàng)目經(jīng)理的成長和團(tuán)隊(duì)成員的培養(yǎng)歷程，從而和讀者達(dá)到共鳴并跟隨作者敘事的脈動，以從中得以進(jìn)一步的思索和升華。58人月神話Frederick P. Brooks, Jr.是1999年美國計(jì)算機(jī)協(xié)會（ACM）圖靈獎(jiǎng)得主，在軟件項(xiàng)目管理領(lǐng)域中，從來沒有一本書能像《人月神話》一樣影響深遠(yuǎn)、彌久不衰。在本書中，F(xiàn)red Brooks 將軟件工程的實(shí)踐和發(fā)人深思的觀點(diǎn)融匯一爐，為每個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目的管理者奉上了自己的真知灼見。本書包含的短文來自于他在IBM公司任System/360計(jì)算機(jī)系列以及其龐大的軟件系統(tǒng)OS/360項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)。59信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師屬于計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試（即軟考）高級資格考試?yán)锩娴囊豁?xiàng)考試。通過本考試的合格人員能夠掌握信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理的知識體系，具備管理大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項(xiàng)目和多項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和能力；60謝謝觀看